《蓝海战略》第11章

类似战略的企业。在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。
战略类型一般可以通过两个维度进行简单排序：价格和业绩。价格的变化通过会引起业绩的相应变化。大多数企业都专注于提高他们在同一战略类别中的竞争地位。比如，奔驰、宝马和猎豹汽车公司在豪华轿车领域你追我赶，而其它一些汽车公司则在经济型轿车领域展开厮杀。但是，很少有企业会关注其它战略类型的企业在做什么，因为从供给的观点来看，他们在那个领域没有竞争力。
从不同战略类型中开创蓝海的关键在于突破这种狭隘的观点，去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素。
我们来看看curves的例子，它是一家总部在德克萨斯州的女子健身公司。从1995年开始实行连锁经营以来，curves就像野火一样迅速蔓延，营业网点超过6000个，拥有会员200多万，总收入超过了10亿美元。平均每4个小时就有一间curves健身中心新开张。
而且，客户群的快速扩张是通过亲朋好友推荐实现的。然而，在一开始，curves被认为进入了一个过度饱和的市场，它提供的服务是顾客不想要的，它的竞争力也非常差。但事实上，curves引发了美国健身市场需求的爆发，开启了一个全新的巨大市场，一个拥有大量想通过健身保持身材却总是失败的女性的蓝海市场。curves充分发挥了美国健身行业中两个战略类别（传统的健身俱乐部和家庭锻炼计划）的优势，消除或降低了其它因素的影响。
一方面，美国健身业中充满了传统的健身俱乐部，它不分男女，有全套锻炼和运动项目可供选择，而且通常都开设在消费层次较高的市区。他们用时髦的器械吸引高端的客户群。他们拥有一整套的有氧运动、力量练习器械、饮料吧、健身教练，以及封闭的淋浴间和桑拿房，因为他们的目的就是让顾客除了可以在这里进行锻炼外，还可以进行一些社交活动。顾客们费力穿越城区到达健身俱乐部后，都会在那里待上至少一个小时，通常都在两个小时。会员费通常都在100美元/月，这可不便宜，因为他们要使客户群保持在高端和小规模的水平。这些俱乐部的会员只占到全部人口的12％，通常集中于大城市区域。投资开设一间这样的健身俱乐部需要50万到100多万美元，这取决于市中心的位置。
另一方面，美国健身行业中也包括了那些家庭健身计划，比如讲授锻炼的录像、书籍和杂志。这些方式的成本很低，在家里使用，而且一般都不需要或只需要很少的器械帮助。健身指导很少，以录像、书籍和杂志上体育明星的示范和讲解为主。
问题是：什么是影响女性在传统健身俱乐部和家庭健身计划之间进行转换的关键因素？大多数的女性不会为了享受充足的器械、饮料吧、封闭的桑拿房、游泳池、碰到男性的机会而选择健身俱乐部。一名非职业运动员的普通女性甚至不希望在她锻炼的时候碰到男性，也许可能是因为不想让他看到她身上的赘肉。她也不想排在男性后面使用那些器械，因为她不得不调整重量或角度。从时间的角度来说，对于普通的女性这一因素越来越重要，很少人可以每周花几个小时在健身俱乐部。而且对大多数的女性而言，市区内的交通也是一个问题，这使得她们失去了去健身的兴趣。
事实证明，大多数的女性选择健身俱乐部的主要原因只有一个。当她们在家锻炼的时候，很容易就会放松对自己的要求。如果不把自己视为一个运动爱好者，她们也很难在家对自己严格要求。和别人一起锻炼，而不是一个人，更容易激励人的兴趣。相反，那些选择在家一个人锻炼的，主要考虑则是省时、成本低和私密性好。
curves通过吸收两个战略类别的优势，消除和降低劣势，从而创造了蓝海市场（参见图3－2）。curves消除了那些对大多数女性毫无吸引力的传统健身俱乐部的服务。去掉了那些特殊的器械、食物、美容、游泳池，甚至一些有锁的房间，也换成了用幕帘相隔的区域。
curves俱乐部给人的感觉与一般的健身俱乐部完全不同。进入健身房，会员看到的仍然是健身器械（通常10台左右），但是与一般健身俱乐部不同的是，这些器械不是排成一排，并且对着一台电视，排成一个圈，从而使会员们可以充分交流，使锻炼成为一种乐趣。quickfit循环训练系统采用液压器械，无需调整，安全、易用。这些器械专门为女性设计，降低了冲击应力，强化了力量和肌肉练习。在锻炼过程中，会员们可以互相交谈，彼此照应，这种轻松、没有压力的气氛与传统的健身俱乐部完全不同。墙上很少镜子，也没有男性会盯着你看。会员们绕着器械圈和有氧练习垫转圈，不到30分钟的时间就可以完成整个训练。减少不必要服务，专注于提供主要服务的结果就是价格降到了30美元/月，使这个市场面向普通女性。curves的口号是：“以每天一杯咖啡的价格，你就可以享有正确锻炼带来的健康”。
curves通过较低的价格向顾客提供了超值的服务（见图3－2）。与传统健身俱乐部高达50－100万美元的初始投资相比，开设一家curves健身中心的初期投资不过2。5－3万美元（不包括2万美元的许可费用），因为他们将许多不必要的东西去除了。
变动成本也低得多，人员和维护费用大大降低，由于空间缩小房租也大幅下降，原来市中心的租金高达3。5－10万美元每平方英尺，而现在在市郊区域的租金只要1500美元每平方英尺。curves的低成本经营模式降低了连锁店成本，使其如雨后春笋般发展壮大。平均只要吸引到100名会员，连锁店就可以在几个月内开始盈利。已经建好的curves连锁店在二手市场上转让价格介于10万美元到15万美元之间。
这样的结果就是使得curves的连锁店遍及大中小城镇，它不是直接与现有的健身概念竞争，而是创造了新的蓝海需求。当美国和北美市场开始饱和后，企业管理层开始计划向欧洲扩张。扩张计划已经在拉丁美洲和西班牙开始实施。到2004年底，curves健身中心的数量将达到8500家。
除了curves公司以外，还有很多企业通过这种方式创造了蓝海市场。ralph　lauren创造了一个“没有风格的高级时装”蓝海市场。它的设计师、高贵的店面、奢侈的面料都非常符合高级女装市场客户的需求。同时，它合乎潮流的经典造型与价格又与传统服装品牌如brooks　brothers和burberry不相上下。正是将两个业务类别最具吸引力的因素加以结合，同时消除或降低其它不利因素，polo　ralph　lauren不仅在这两个类别中获得了一定的市场份额，而且还获得了不少新的客户。
在豪华轿车领域，丰田的凌志以接近低端的凯迪拉克和林肯的价格，提供与高端的奔驰、宝马和猎豹一样的产品质量，从而开创了新的蓝海市场。还有索尼的随身听，通过将具备高保真效果的低价播放设备的优点与晶体收音机的可移动性优势相结合，索尼在20世纪70年代末开创了个人可移动立体声系统新市场。随身听吸引了上述两个业务类别中的顾客，此外，由于价值的提升，它还吸引许多新客户，包括慢跑爱好者和经常出差的人。
总部设在密歇根的champion　enterprises同样通过这种方法在住房市场创造了一片蓝海，它考虑的两个业务类别是预制房屋供应商和现场工地开发商。预制房屋价格较低，也可以很快完工，但是它是沉闷的标准化产品，而且一般都被认为质量不好。相反，现场开发商修建的房子可以提供多种选择，质量也较好，但是价格比较贵，而且花费的时间较长。
champion将两者的优势结合创造了一个蓝海市场。它提供的预制房屋易于建造，而且得益于规模经济和成本较低的缘故价格具有竞争力，但是champion允许客户自由选择房屋的一些组件，包括壁炉、天窗，甚至是拱状的天花板。实际上，champion改变了预制房屋的定义。结果，很多低收入和中等收入家庭更愿意选择购买预制房屋，而不是租或买一套房子，甚至一些富裕的人群也被吸引到这个市场。
你的企业所在行业的战略类型有哪些？客户们在高低端业务类型中进行转换的原因是什么？
方式三：放眼客户链
在大多数的行业中，参与竞争的企业对目标客户的定义都大同小