《蓝海战略》第20章

发布广告的特许专营权。通过在市中心发布广告，人们浏览广告的时间和重复访问率显著提高，这也使得广告的内容可以更丰富，更精致。不仅如此，作为市政设施的维修商，德高贝登还能帮助客户在两三天内就完成广告投放，而原来制作广告牌就要耗费半个月的时间。
德高贝登的价值创造使得众多的拒绝型非客户也汇聚到这一行业市场。道路设施成为陈列性广告业中成长性最高的市场，1995～2000年间，道路设施广告的投放额以60％的速度增长，远远超出了整体行业20％的增速。
通过与市政府签订8～25年的合同，德高贝登获得了道路设施广告的长期专营权。除了初期的投入之外，德高贝登在合同期间每年的支出仅限于设施的维护和更新费用，经营道路设施的利润率高达40％，远远超出了广告牌的14％和车辆广告的18％。特许专营合同和高利润率为德高贝登创造了一个稳定的长期收入和利润来源。借助这一模式，德高贝登在为客户创造价值的同时也成功地为自己创造了巨大的价值。如今，德高贝登是世界上首屈一指的道路设施广告供应商，在33个国家拥有28。3万块广告牌。
通过认真研究第二层非客户，仔细考虑他们需求的关键共同点，德高贝登同时也提升了行业内原有客户对户外广告需求。原有客户之前关心的是广告牌位置和巴士的路线，广告推出的时间，要花费多少金钱等。他们以为这就是他们所能利用的为数不多的选择。借助对非客户的剖析，我们再次体会到，通过对行业和现有客户群的思维定式的质疑和重新界定，可以为各方同时带来价值的提升。
第二层非客户拒绝使用你所在行业的产品和服务的关键原因是什么呢？寻找他们反应中的共同点吧。着眼于共同点，而非不同之处，就可以体会到如何释放出大量未获满足的潜在需求。
第三层非客户
第三层的非客户和行业的现有客户差别最大。这些客户未经开发，行业中的企业没有把这些客户当做目标客户群或是潜在客户群。这些客户的需求，以及与之相联系的商机，一般被认为是属于其他市场的。
如果有公司知道他们为此而失去了多少客户的话，他们准会发疯的。譬如有这样一个长期以来存在的观念认为：洁牙是专门由牙医提供的服务。直到最近，口腔护理消费品企业才意识到，这也是他们的市场。当他们开始关心这一市场的时候，他们发现不仅存在着广阔的市场空间，而且他们也有能力提供安全、高质、低价的洁牙服务方案。市场因此而爆发了。
这一潜在非客户原则对大多数行业都能适用。拿美国国防航空业来说吧，据称，无法控制飞机制造的成本是美国长期军事力量的一个软肋；1993年五角大楼的一份报告指出，成本高企和预算缩水两方面的因素，将使得军方难以替换已经老化的战斗机群。军方领导人担心，如果不另图他法，美国将没有足够的飞机有效保卫其国家利益。
传统上，海军、陆战队和空军对战斗机的要求各自不同，因此都自行设计、制造自己的飞机。海军的飞机要结实，能经得起降落到母舰甲板上的冲击力；陆战队需要飞机能够迅速起降；而空军则希望拥有速度最快、最精密的飞机。
一直以来，三个独立兵种之间要求不同被认为是理所当然的，国防航空就是由这三个独立的分支构成。联合战斗机计划（jsf）对业界的这一传统观念发起挑战。该计划认为：高性能、低成本的战斗机市场是一个有待整合的新市场，而三个独立的兵种都是这一市场潜在的、未经开发的客户。联合战斗机计划并未接受既有的市场分割，为军方的不同部门提供不同规格和特征的产品，而是对其区别提出质疑，寻求长期以来未被正视的、存在于三个部门之间的关键共同点。
经过研究发现，三个兵种的飞行器中，成本最高的两个部件是一样的：电子设备和发动机。共享这些部件将会大大降低成本。此外，尽管每个兵种都列出了长长的个性化需求，但飞机大都履行相同的任务。
联合战斗机小组开始了解在这些个性化的特征中，有多少会对兵种的购买形成决定性影响。有趣的是，海军的答案并未有过多的不可动摇的因素，只有两点是必需的：耐用和易于维护。由于飞行器停留在距离维修机库千里迢迢的航空母舰之上，海军希望战斗机易于维护；并且要象麦克卡车一样经久耐用，能够缓冲航母降落的冲击和承受经常暴露于高盐分空气中的腐蚀影响。正是由于担心这两项要求会在陆战队和空军采购时被忽视，海军才决定自行购买飞行器的。
海军陆战队的要求与其他兵种也有很多不同，但最重要的自行采购原因也只有两条：短距/垂直起降和强对抗能力。为向远距离的、处于恶劣条件下的部队提供支持，海军陆战队需要飞机既有战斗机一样的表现，又能象直升机一样盘旋滞空。此外，由于执行任务时需要低空、长途飞行，容易成为地面部队的目标，海军陆战队要求他们的飞机装备多种对抗设备——如，闪光弹，电子干扰设备等——用以躲避敌军地空导弹的袭击。
空军的任务是在全球范围内保持空中优势，因而需要有比所有敌军飞机飞得更快，更具作战灵活性的飞机。空军还需要隐形飞机，通过采用吸收雷达波的材料和结构，避免暴露在雷达面前，以躲避敌方导弹和战斗机的攻击。由于另外两个兵种都没有这两种飞机，因此空军从未考虑过共同购买。
这些对非客户的了解使得联合战斗机计划具备了可行性。该计划的目标就是，整合关键因素，减少和去除那些各兵种认为理所当然，但并无太大实际用途的因素，以及那些仅为攀比而过度设计的因素，从而为三个兵种制造同一种飞机，如图5－2所示，来自三个兵种的大约20项因素被剔除或简化。
如此一来，联合战斗机计划就得以制造出一种三个兵种都能使用的飞行器。结果就是成本的急剧降低，当然，飞行器的价格也大幅下降。而对三个兵种而言，飞机性能也大幅度提高。具体来说，联合战斗机计划将飞行器的单机成本从当时的1。9亿美元降到3300万美元，同时，联合战斗机（现在称为f…35）的性能也将超过三个兵种所有最出色的飞机：空军的f…22，海军陆战队的av…8b和海军的f…18。图5－3充分展示了这一点。（图例：1、价格；2、设计特殊要求；3、武器特殊要求；4、任务特殊要求；5、灵活性；6、隐身性；7、易于维护性；8、耐久性；9、对抗性；10、短距起飞/垂直起降）
如图所示，f…35在大致保留了f…22的明显优点——灵活性和隐身性——的同时，还具有更好的易于维护性、耐久性、对抗性和短距起飞/垂直起降等海军和陆战队所要求的主要优点。这些优点是空军从未想过能够拥有的。关注这些因素而排除其他特殊要求（即设计特殊要求、任务特殊要求、武器特殊要求），联合战斗机计划才能以更低的成本制造出性能更加优越的战斗机。
通过突破现有客户的范围，将市场扩展到三个军事部门，联合战斗机计划汇聚了之前分散的需求。2001年秋天，洛克希德？马丁公司获得了有史以来最大的一笔订单，超过了波音公司。价值2000亿美元的f…35中的第一批计划于2010年交货。目前，五角大楼相信这个项目是一个成功，不仅因为它创造了价值，同样重要的是，项目得到了三个国防部门的共同支持。
争取最大收益
我们应当在什么时候，关注哪一层次的非客户？对此并没有一个简易、速成的方法。因为不同行业，不同时期，各层次非客户的蓝海规模都会发生变化，所以需要着重寻找的，是在当时能够带来最大收益的客户层。同时还需调查三个层次的非客户之间有无相互重叠的共同点，这样就能够尽可能将潜在的需求释放处理。既然如此，我们就不应只把目光局限在一个层次的非客户上，而应通盘考虑，努力争取收益的最大化。
对许多公司而言，维护现有客户，同时寻求更多细分市场的机会，这是很自然的战略选择，在市场竞争的压力面前更是如此。这对于获得竞争优势、提高市场份额或许有用，但却难以创造新市场、新需求的蓝海。此章的关键并不在于争辩关注现有客户和细分市场对不对，而在于质疑目前那些想当然的战略导向。我们建议：为了尽可能扩大蓝海领域，在制定未来发展战略?