《未来时速》第70章

7。白送的过时电脑不够好，不能在学校里用。
8。电脑并不削弱传统的技能。
9。因特网和电子邮件让孩子们有交流的对象，所以令他们激动。
10。孩子们喜爱电脑。
我们一旦有了足够数量的教师用电子方式共享思想，以及越来越高的比例的学生能有电脑，那么教材行业就会做出根本性的转移，将主要用电子方式递交产品。有了更低价的电子课本，资金紧张的学校就可以将花在印刷课本上的钱用在别处。1997年美国的小学花费了30亿美元购买实际书本。大学的书本开支是27亿美元。然而一张普通光盘却能容纳一名学生一年所需的所有阅读材料，而在线连通还能提供额外的广度和深度。要把pc当作首要阅读工具，就要求有第三章和第七章中讨论过的屏幕可读性的突破。
PC是数字化时代首要的通信和生产力工具，pc和因特网根本性地改变了一件事：它们为每一所学校和社区的每一名学生提供了获取信息和合作的途径，在此以前，甚至最好的学校的学生部得不到。教育者将会利用这种途径来改良他们的社区。那些采用电脑作为一种新的教学和学习工具的教育者们将会是变革的先锋。
商务启示
◆PC和联网使得新教学法成为可能。
◆利用学校设施支持整个社区的教育。
◆课堂里技术的成功使用，要求社区和学校董事会发挥领导作用。
◆学校需要用连接因特网的路径来铺平竞争场地，帮助填平“有产者”和“无产者”之间的鸿沟。
诊断您的数字神经系统
◆您有一项技术规划，能提供一份开发技术基础设施、把技术结合进课程里和培训教师的蓝图吗？
◆您教室里的PC能允许采纳更有亲身实践性的方法吗？这种方法能让学生探索、按模型做试验并互相合作吗？
◆您用PC来找出最适合单个学生的教学法和使教材的宣讲特别适应那些学生吗？
◆教师们用电子邮件交换思想和协调课程吗？
◆您用技术为学校行政管理人员和教师提高常规任务的效益◆您学校用一个网址和电子邮件来让家长们更多地参与他们子女们的教育吗？
第二十三章　为数字化未来作准备
有变革的时候，就有机遇。因此最重要的就是，一个组织要焕发活力而不能瘫痪。
——通用电器公司首席执行官杰克·威尔士
顾客是首先从信息技术提高了的效益中获得好处的人，而随着经济变得日益数字化，好处将会越来越多。另外的受益人就是企业，他们的领导人可以利用数字方法，比竞争对手更快地建立高级解决方案。本书所重点描述的解决方案是商界人士敏锐眼光和领先行动的结果，他们心里带着具体的顾客情况来发挥信息技术作用。由于技术将改变您与顾客打交道的方法，而不仅仅是改变后台办公室的数据处理，所以首席执行官在前进的道路上应该更多地参与。
成功的商界领袖将利用一种新的方式来开展业务，这一方式是建立在信息速度日益加快的基础上的。新方法并不是为技术而用技术，而是用技术来重塑公司的工作方式。要得到技术的全部好处，商界领袖们就要提高他们的业务流程和组织的效率并使之现代化。其目的就是要使业务应变能力成为几乎是实时的，并使战略思想成为一个持续、反复不断进行的过程——而不是要隔12～18个月做一次应该每天都做的事。
技术投资应该为每一名需要信息的员工提供信息。知识型工人是公司的大脑。如果他们脱离公司重要的数据，他们怎么能起作用呢？怎么能有力量呢？您能给员工责任和权力，但是他们没有信息就会无能为力。信息就是最终的力量工具。
如果关于生产系统、产品问题、顾客危机和机遇、销售下跌和其他重要商务新闻的信息，能在几分钟而不是几天内就传达到整个商务组织，如果合适的人员能在几小时内而不是几天内就处理问题，那么一家企业就获得了一个巨大优势。这种对业务流程的再设计，要比大批量生产以来的任何其他变革都是更根本性的变化。
每一家公司都能选择是领导或跟随正在出现的数字趋势。本书中的公司决定当领头人。它们都是在艰难的行业里，要跟难对付的竞争对手作战。因特网正在实时重新定义它们的行业。获胜对它们来说不是灌篮。它们断定，数字信息流和增加雇员能力就是获取和保持竞争优势的一部分。
用数字化保持门户开放
尽管这个术语听起来可能冷冰冰的，但是“数字程序”却是给个人增添力量的。给员工动机，让他们负起责任，这不是一个组织结构的问题，而是组织态度的问题。尽管我们试图把公司的等级数缩小，保持简短的交流渠道，但微软公司的组织结构图还是相当传统的。我认为一个门户开放政策要比一个非等级性结构更重要。数字工具就是敞开大门，增加灵活性的最佳方法。视需要或紧迫性而定，信息可以经过各个等级或直接上报给顶层，报给个人或小组，报给某个地点的任何人或世界各地的每个人。
要从数字神经系统中获取最大收益，关键就是要相信增添员工力量。不仅高层管理人员而且知识型工人和商务经理们都能从更多更好的信息中获益。员工们一旦得到了效果更好的几件工具时，他们就会要求更多的工具。这是另一个良性循环。
不管您怎样组织您的公司或激励您的员工，有一件事是清楚的：不可能从中心完全管理一家公司。在每个商务单位或子公司里，某个人或一个小组不可能总是控制着每一个问题。领导人需要提供战略和方向，给雇员们工具，使他们能从全世界收集信息和真知的见。领导人不应该试图做每一个决策。那些想“从上到下管理”、从中央指挥每一行动的公司，将不能够做出足够快速的反应以对付新经济的速度。
在商界里，中央权威和个人之间的争论就是老式的x　理论心态和Y理论心态的区别。调理论认为员工懒惰，需要被驱使；而Y理论则认为员工有创造性，应该被赋予责任。数字程序支持这个设想：如果得到允许，赋予能力并被鼓励去思考和行动的话，员工能够而且会干得更多。
这一中央对个人的争论不是一个抽象理论。这个抉择影响公司的设计和系统。多年前，第一架美国载人太空舱的大模型让原来的宇航员大惊失色。它没有手动导航系统。航空航天局的科学家们解释说，别担心，控制系统会操纵太空船的飞行。美国字航员就像以前的猴子一样，只是坐上去兜风就行了。宇航员们畏缩不前。他们都是资深战斗机和测试机飞行员，都很清楚“先进的”航空系统在不利条件下会经常出故障。飞行员们赢得了最后的较量，得到了手动飞行这些飞行器所需的控制机械和潜望镜。在好几次飞行中，包括环轨道飞行和首次登月——当中央运行的预编程序系统出故障时，就是机上系统和飞行员的技能把宇航员们安全带回家的。
问题不在于当时原始的电脑系统是否能比得过人类飞行员。今天，高性能的飞机和航天飞机广泛地使用电脑技术来扩展人类在极端环境里的飞行能力。问题在于，脱离现实情况的、“在中央”的某人是否可能预测到所有会改变或出毛病的事——不管是在太空或是在企业办公室里。
赋予在生产线上的雇员能力，就要求他们熟练掌握智能机器。一个建立在“中央”对“个人”计算方式概念上的系统，对分布很广和流动的劳工是不够的。这样一个系统也代表了对员工的敌视看法。它说雇员们仍然是工业化时代的螺丝钉，说他们应该干重复性的、单独任务的工作。它说员工不应该走出小房间来干工作——事实上，他们的工具会阻止他们走出小房间。
有工具来管理一个权利下放的系统是一件好事，但是不要将知识型工人的行动和中央管理层完全分开。数字工具应该激发雇员的创造性和生产力。不管高级管理层会提供什么最初的引导，知识型员工都需要工具来探索、合作，并且当业务在实时中改变时，能做出中期修正。有数字化能力的雇员，将会使每个行业中的少数几家公司脱颖而出。
对付断续性混乱
商务中有那么多的部分都可以通过数字系统改进，以至于要把每个部分最优化都要花好几年时间。一家公司里的每一点数据都应该是数字形式并能容易地检索。?