《地产江湖》第22章

肪⒒ㄗ⒆剩?550万元由路劲基建大股东惠记控股提供。另外，路劲基建及惠记控股还同意提供垫付贷款合计2亿元给顺驰集团。
按照公布的收购公告来看，路劲基建计划向顺驰（中国）“输血”，而其收取的利息及借款条件也颇为“苛刻”。
这项“输血”计划分两部分：一是路劲基建的子公司隽御地产旗下的一家全资附属公司向顺驰北京公司提供贷款人民币2。7亿元，隽御地产按年利率12％收取该笔贷款之利息。该笔贷款由顺驰创始人孙宏斌提供个人担保，并由天津融创投资以天津融创奥城的60。3％注册资本作为公司担保以及股权抵押。此笔贷款须于订立贷款协议当日后11个月内偿还（即2007年6月21日或之前）。
二是路劲基建及惠记控股分别提供现金存款抵押，用作担保贷款银行授予“顺驰A”旗下的全资附属公司不多于人民币3亿元的短期贷款，借此补足其营运资金之需。贷款银行按年利率7％收取该笔贷款之利息，该笔贷款须于提取后一年偿还。
通过收购“顺驰A”以及提供贷款等财政资助，目前路劲基建合计向顺驰集团输血约8。7亿元。而路劲基建获得的对“顺驰A”的权利包括：组成董事会及制订其职责、委任高级管理层及制订其职务及责任、进行溢利分配及股息分派、限制股份转让、顺驰A及担保人（即孙宏斌）向认购人提供回报及利润保证。
路劲基建方面透露，“顺驰A”目前净值约为15。55亿元，其收购付出的财务成本非常合理。而路劲基建原本在中国三个城市只有6个项目，土地储备建筑面积只有160万平方米，此次收购使其以较少代价获得了更多土地储备。
最终成为全面收购
到2007年1月25日，路劲基建发布公告，路劲及其伙伴日前再度以13。1亿港元收购增持顺驰中国39。74％股份，最终控股比例达到94。74％，顺驰原股东孙宏斌仅持其余5。26％股份。
按照2006年9月的最初协议，顺驰将公司资产分成三项，路劲谨慎地选择以期权方式收购，即先达成收购要约，但行权在数月之后；在此期间，路劲可以随时停止收购（比如资产审计如不合预期，则可以停止收购）。收购之前，路劲贷款给顺驰缓解燃眉之急。
不过之后的进程并未给收购带来变数，相反路劲开始提前行使期权。2006年10月和11月，分别以5亿元和3。7亿元收购顺驰滨海55％股份和苏州凤凰城全部股份，比限定时间提前了5个月和7个月。业内估计，路劲对顺驰滨海和凤凰城资产状况的审计结果应符合预期。
紧接着12月，路劲按计划向顺驰地产贷款4亿元。就在市场普遍预测顺驰地产也将被“依样画葫芦”时，1月23日，路劲与顺驰签订了新协议。协议约定，路劲以13。1亿港元认购顺驰滨海增发的15000股股份及原有股东转让的3184股股份；同时顺驰滨海收购顺驰地产全部股权，收购仍以期权方式约定，时限为9个月，至2007年10月31日。
全面收购的发展之快让人意外。路劲主席单伟豹的解释是：中国房地产市场发展潜力巨大，董事会决定在传统公路业务以外，要加快发展房地产业务，成为另一个主要利润来源。“能提前收购顺驰绝大部分股权，对路劲是一个非常难得的机会，风险小而收益大。”
按照路劲基建主席单伟豹的预计，接手顺驰后，路劲旗下总开发面积将达到1250万平方米，2006年顺驰全年销售40万平米，2007年预计销售80万平米，2008年可达200万平方米；到2008年，房地产收入如能超过公路业务，同时土地储备达到800万至1000万平方米，再将顺驰中国分拆上市。
顺驰彻底易主了。孙宏斌一手打造的“顺驰扩张模式”至此失败。
第十回　反思
他看对了市场方向，他赌对了地价，他迎击了众多人的攻击，他离成功已经很近很近，有一些遗憾啊。
顺驰崛起了、顺驰狂飙了、顺驰陨落了，陨落比崛起的还快。顺驰的生死成败是能够给商界以深刻启迪的。
在顺驰出让之后，有的人士致以了沉痛的哀悼；有的人士表达了快意的心情；有的人士虚构了预言的准确；有的人士给与了真诚的反思。
业界的反思之声
顺驰一些员工的反思最为细致、中肯。以下是笔者见过的一些顺驰员工的反思内容。
“顺驰在各地项目的一个普遍现象是，用天津的销售回款开工一期，销售非常成功，各项目的时间差也能轮着盖资金的”盖子“，用一个项目的销售回款支付另一个的工程款、土地款等；但到二期开盘时，恰逢一期交房，出现很多质量问题，同时遭遇宏观调控，销售业绩大不如前，开始出现资金压力，项目运转受阻；结果是，越没钱工程质量越差，越差越销售不出去，越没有钱，形成一个恶性循环。目前，几乎每个项目都有一个缺口，水桶的盖子怎么轮着盖也盖不过来了。”
“顺驰是一个没有制度的公司。在顺驰，高层常说的一句话是：我们每一个人都是推进器，而不是螺丝钉！认为规章会束缚人的创造力。这是造成今天这个局面一个很重要的原因。
最基本的日常工作缺少规章制度，苏州分公司成立第二年才做了一本员工手册，但形同虚设，比如上下班打卡制度，比如报销额度，都没有具体落到实处。
顺驰主张对员工充分放权，但是放下的权力却没有监管机制，从大额工程合同到小笔的报销款，大部分只需要部门经理或分管副总一个人签字即可。用人制度也不合理，苏州前后换了4个总经理、5个分管销售的副总经理，2005年开始尤其频繁，各有各的管理风格和工作作风，公司缺少延续性；甚至开会的流程，也没有章法，全体员工大会时，几乎每个员工都要发言，慷慨激昂，但是只提出问题，不解决问题。“
“现金流－土地－现金流的模式是可行的，追求速度的思路也是正确的，但因此而牺牲工程质量就是失策了。
质量有问题，即使前期的销售做的再好，以后的销售也会被影响，顺驰的楼盘跟其他房产公司的楼盘不同，越到交房的时候越不好卖，期房比现房好卖，就是这个原因。销售快，有助于快速回款，但工程快，就容易出现质量问题了。
这跟顺驰内部一种普遍的浮夸作风和冒进心态有关。各个区域集团和项目公司在具体实施总部的规划时，常常不切实际的提出一些目标和口号，盲目加快实施速度。“
国内一家著名的超大型国企在2006年底，对顺驰始末进行了深刻的反思。
反思后，该公司认为：顺驰的失误在于：
1、战略目标设定过高，不切实际；
2、战线过长，轻易丢弃原本拥有的天津区域优势，造成资金链紧张；
顺驰模式是“四快——快速拿地、快速开工、快速销售、快速回报”，但这四快需要在一定条件下才能实现。顺驰显然没有具备四快的条件。
3、商业模式存在致命缺陷，利润率过低，抗风险能力极弱；
“四快”模式里只有“快速拿地”做到了，2003到2004年拿了十几块地，在十几个城市同时开花，资金负债率高，一旦银行要收回贷款，资金链断裂，企业马上就会停止运转。
4、管理混乱导致项目失控、内部腐败严重；房地产行业的管理成本一般在2％到3％，而顺驰的管理成本居高不下，为8％到9％。短时间内还可以靠高工资、高福利、高待遇吸引人，但是利润不高、效益不好，终归不能持续下去；广告宣传费用过大，内部管理混乱；总部过分放权给地区公司，地区公司可以任意买地，可以自己随意决策；项目管理失控；授权什么、管住什么、放开什么都没有弄清楚；内部腐败；与招标单位搞鬼，拿回扣现象严重。
5、企业用人不当，片面强调人的“激情”，忽视对综合能力和道德品质的考察；企业领导人很有激情，因此他们要求人只要有激情就行，20多岁的年轻人就管项目，而一旦做不好，马上就换，这就有些片面强调激情。
6。不善于总结学习，不注意将个人的教训提炼为组织的财富，反复交学费，极大浪费公司资源。
顺驰的领导人很聪明，学历也高。但个人能力终归有限。面对日益膨胀的企业，他们不注意学习，不能从失误中吸取教训、不能慎重从事、不能规范管理，终于导致企业陷入泥潭，难以自拔。
六点总结精当啊。
柳传志是孙宏斌商