《你其实不懂管理学》第20章

管理学家们从中得出的一个启示是：当人们广泛地接受各种信息时，彼此之间的理解就会增加。换句话说，有效的沟通，就是让管理者实现和员工相互理解的一个重要方式。通过这样的方式，企业的管理也会变得更加有效。
英国的著名企业维京集团就通过在实践中灵活地运用和员工沟通的方式，使得企业获得了极大的收益。
维京集团是一家年营业收入高达数十亿美元的大企业，然而企业创始人兼董事长理查德·布兰森仍然觉得员工的主动性和创造力并没有得到完全的发挥，因此就建立起了一种创意机制，要求员工“把你的点子大声说出来”。布兰森甚至将自己的私人电话公布于众，要求员工一旦对公司有好的建议，就打电话告诉他。此外，维京集团每年还会举办一次“家宴”，规定所有的员工都要参加。“家宴”为期一周，参加人数多达三千五百人。员工可以在“家宴”时，将自己平常想说而没有机会说的建议告诉布兰森。
即使如此，布兰森依旧觉得不够。因此在他的提议下，集团旗下的每一个企业都建立了一套可以使员工的建议上达给管理层的“渠道”。比如，集团的财务服务机构的常务董事在当地一家餐厅常年预留了席位，任何员工认为自己的意见具有一定的建设性，都可以申请和常务董事共进午餐，在用餐时商讨这一创意的可行性。另外，维京集团还有一个与总部办公室相似的机构——维京管理团队。这个团队主要负责的工作，就是协助集团将员工的一些极具可行性的创意进行实际地开发。在这一“创意机制”的激励下，维京集团员工的创造性和积极性得到了极大地调动，企业内部的沟通和交流日益增多，为企业带来了极大的收益。比如维京日益壮大的国际互联网事业，都是源自员工向布兰森提出的建议。
维京公司的成功很值得当今的管理者借鉴。管理学家认为：一个管理者想要获得成功，15％要依靠他自己的专业技能，85％则来自他的人际交往技巧。能够在人际交往中赢得他人喜爱的管理者，和成功的距离也就不远了。
在现实中，也有很多管理者注意到了这一点，经常和员工进行沟通，然而沟通的效果却并不好。这是为什么呢？
原因很简单。管理者在和员工进行沟通时，一定要坦诚，要将你的想法真实地表达出来，让员工感受到你的真诚态度。不真诚的交流态度，会让员工觉得管理者缺乏沟通的诚意，从而变成单纯地敷衍。维京集团的成功，正是因为布兰森用一系列的行动展现了他对待这一问题的真诚态度，这种态度让员工认识到管理层对沟通的重视，从而对公司产生信赖感。
45。矛盾选择定律：别戴两个手表
当你拥有一块手表的时候，你可以准确地知道现在的时间，而当你的手表的数量变成两块时，你却会发现：你反而不知道正确的时间了，因为手表上显示的不同时间让你更加糊涂了。
这就是“矛盾选择定律”。一个人的工作标准就像手表一样，不能同时存在两个，否则就会陷入混乱当中，无法找到正确的目标。
现代管理者往往会出现这样的问题：早上告诉员工应该怎样做，到了下午又完全推翻之前的想法，这样的反复会让员工失去标准，不知道究竟怎样做才是正确的，使得他们没有办法全力投入到工作当中去。
一个企业不能实施两套标准，否则＇文＇企业就会＇人＇因为失去＇书＇标准而陷入＇屋＇混乱当中。美国在线和时代华纳合并失败的案例就足以说明这一点。
在美国在线和时代华纳公司合并之前，业界大多数的专家都对此抱有乐观的看法，在股东表决大会上，更是有超过99％的美国在线股东和97％的时代华纳股东对这项并购协议投了赞成票。
的确，这桩并购最初看来对双方都是有利的，参与并购的双方实力雄厚，美国在线是世界上最大的互联网服务商，时代华纳公司则是拥有《时代》周刊、《人物》等著名杂志的媒体大户。如果美国在线能够有效地利用时代华纳所拥有的全美第二大有线电视网等资源，就可以彻底解决电视与网络的融合问题，为客户提供更优质的服务。看上去，这桩交易将会是一个双赢的结果。美国在线首席执行官史蒂夫·凯斯就乐观地估计说，合并后的公司在第一年的收入可以达到四百亿美元。
然而结果却让人大跌眼镜。这桩美国历史上最大的合并案，不但没有换来双赢的结果，反而以失败的结局惨淡收场。业界专家们对此也十分不解：为什么这样一个人人看好的并购案，竟然会以失败的结局收场呢？
后来人们才发现，这桩并购案的失败，最主要的原因在于两家企业之间不同的企业文化使他们难以有效地融合在一起。作为一个年轻的互联网公司，美国在线的企业文化强调灵活地操作和迅速地决策，要求员工能够快速抢占市场。而时代华纳的企业文化则强调诚信之道和严谨的工作态度。这两种不同的企业文化碰撞到一起，导致了极大的冲突。而两家公司在合并前都对此缺乏必要的估计，这导致问题出现之后他们也难以快速有效地解决，两家公司的员工夹在其中很难找到真正的目标，最终只能以失败告终。
美国在线和时代华纳并购失败的案例，对于管理者而言是一个极大的警示。管理者必须要明确自己的目标，确定自己的标准，才能让员工跟随自己的脚步前进。
当然，在实际工作中，我们常常会遇到一些需要做出选择的情况，你会觉得每一种方式都有它的价值，这让你难以做出抉择。这时你就应当选择最符合你的企业原则和标准的那一个。或许另外一个比这个方案更好，但如果它和你的企业文化存在着一定的冲突，你就只能忍痛割爱。
所以对于管理者而言，确定一个方向和标准是企业能够良好运转的关键和基础。只有依靠这样的方式，你才能够让企业可持续发展。
46。牢骚效应：让员工发泄情绪
每个人都会有发牢骚的时候，员工同样也会如此。当你听见你的员工发牢骚的时候，你应该怎样做呢？一般情况下，管理者都会认为这是破坏团队气氛的行为，并且予以制止，甚至某些对员工严厉的领导还会因此而批评员工。但是这样做真的对企业有帮助吗？
美国哈佛大学心理学系曾经接到过一个请求，求助者是芝加哥一个制造电话交换机的工厂老板。这个老板之所以发出求助请求，原因就是在他的工厂中，各种生活和娱乐设施都很齐全，工人们的待遇也是十分丰厚，但工人们的生产积极性却并不高，产品销售的成绩也是平平无奇。无奈之下，他只好向哈佛大学请求帮助。接到请求之后，哈佛大学就派出了专家组对此进行调查研究。
在调查和研究的过程中，专家组和工厂的工人们进行了对话，并保证谈话的内容不会被泄露出去，工人们才开始畅所欲言，专家们发现，对于企业的牢骚和抱怨，占据了全部谈话内容的60％以上。专家组因此认为，这种牢骚的存在，可能是工人们难以提高工作效率的关键所在。因此他们认为这是由于厂方和工人的交流不够造成的，应该加强和员工之间的交流。在长达两年的调查研究中，他们和工厂中的近万名员工分别进行了交谈。经过研究之后，专家组给出了产生问题的原因：在这家工厂中，长期以来工人们就存在诸多的不满情绪，但是却无从发泄。这种长期积压的不良情绪影响了工人们工作的积极性。
这就是牢骚效应。它告诉管理者的是，无论企业有着怎样良好的氛围和环境，能够为员工提供如何优秀的客观条件，也不可能完全消除员工在工作中的负面情绪。因此，员工在工作中偶尔发发牢骚，不应该受到指责。
在这一点上，管理者要给予员工更多的宽容。如果管理者对于员工发牢骚的行为给予严厉的批评，就有可能会让员工的情绪更加压抑，从而影响他工作的状态。
如今在企业管理中，“人性化管理”的模式已经得到管理者的广泛认同。而让员工发泄他们的不良情绪，正是“人性化管理”的一项重要内容。例如在美国的一些企业当中，都存在着一种叫做“发泄日”的制度。所谓的“发泄日”，就是在每个月专门划出一天的时间让员工发泄他们的不满。在这一天，员工对公司同事和上级可以任意地开玩笑，领导们还要想方设法让员工更好地将他们的这种情绪表达出来。借助这种形式，公司的员工?