《比强者更强》第12章

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当研究者们从领导者个人的身上寻找领导真谛的时候，他们逐渐发现个人风格是有某些规律可寻的，与其研究领导者的特质，还不如研究他们的行为风格更为有效，这种想法引发了一种新的领导研究理论，这就是领导行为理论。
领导行为理论主张评判领导好坏的标准应该是其领导行为，他们试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，而不是将有效领导归因于领导者的内在素质。由于有效与否取决于领导者表现出来的实际行动，这样就可以通过培训来塑造领导者。领导行为理论是基于权力运用的领导风格理论，集中研究领导者的工作作风和行为对领导有效性的影响，代表性的理论有：领导方式理论和管理方格理论。
（一）领导方式理论
美国密执安大学的研究者李克特和他的同事于1947年开始进行研究，试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。这项研究发现了两种不同的领导方式：一种是工作导向型的领导行为，这种领导方式关心工作的过程和结果，通过密切监督和施加压力来争取获得良好的绩效。对领导者而言下属是实现目标和绩效的工具，他们不关心下属的情感和需要，群体任务的完成情况是领导行为的核心。另一种是员工导向型的领导行为，表现为关心员工，有意识地培养与高绩效群体相关的人文因素即重视人际关系。员工导向的领导者把他们的行为集中在对人的监督上而不是对生产的提高上，他们关心员工的需要、晋升和职业发展。
研究者们进一步发现，员工导向的组织生产数量要比工作导向的组织高。员工导向的组织中满意度高，离职率和缺勤率都很低；在工作导向的生产单位中，产量虽然不低，但员工的满意度低，离职率和缺勤率都比较高。所以最后研究者们得出这样的结论，关心人比关心工作要好一些。员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关。
在具体的行为方式上，他们进一步地把行为方式分为4类：第一类是专制命令型，就是用强制和命令，靠合法权的支持来要求下属工作；第二类是温和命令型，虽然也是运用合法权但是更多地采取温和的态度、商量的口气；第三类是协商型，就是和下属一起协商，讨论这个目标是否可行，这个方案是否合理，了解下属有什么问题，有什么建议；第四类是群体参与型，就是和下属一起制定这个目标以及完成目标的途径而不是一个人来确定目标。
（二）管理方格理论
1965年，美国得克萨斯大学的布莱克和莫顿经过研究提出了管理方格论。这一理论把管理人员的行为分成两个维度：一个是对生产的关心，另一个是对员工的关心。每个维度上都从弱到强分成9级，这样组合起来一共有81个方格。当然，这两个研究者并没有对这81个方格都做出详细的说明，他们只是对其中最典型的5个方格做出了说明，也就是居于左上角的19，右上角的99，左下角的11，右下角的91和正中间的55（见图61）。
图61管理方格图11被称为贫乏型管理。这种领导者就是以最小的努力完成必须的工作以维持组织中的身份。在这种状态下，领导者既不关心人也不关心生产，只要维持就可以了。
19是乡村俱乐部型的领导者。在这种状态领导者只注重支持和关怀下属，根本不关心任务和效率，表现出对员工关怀备至，创建一种舒适友好的工作氛围。
91被称为任务型领导。领导者只注重任务，而根本不关心员工的发展和他们的感受，对人的因素基本上采取漠视的态度。
99是团队型领导。领导者既关心工作也关心人，在组织内部形成一种相互信任和依赖的氛围，员工的士气和工作效率都得到了很大提高。
55是中庸型领导。领导者维持足够的工作效率和令人满意的士气以保证必要的绩效。在关心人上比较适度，在关心工作上也比较适度。
布莱特和莫顿认为99是最佳的风格，对领导者的培养也是要培养他的99，要求他既关心工作也关心人，只有在这样的类型下企业的绩效才能提高。
总体上看来，行为理论总结出的规律十分典型而且也有一定的指导意义。但是行为理论不可避免地遇到了一个问题，就是在确定领导类型和成功绩效之间的一致关系上总是拿不出可靠依据。比如说，都认为既关心工作又关心人是最好的，理论上是这样认为的，但实际观察发现，有时候关心工作绩效比较好。而且更加让人困惑的是，在有些情况下只关心工作不关心人或只关心人不关心工作比两者都关心效果要好。对于这个问题的思索引发了一个新的理论的产生，这就是权变理论。
领导（1）
这种理论认为，没有万能的和固定不变的领导方式。有效的领导方式是因工作的不同而不断变化的。不同的工作环境需要不同的领导方式。这种理论的代表学说是菲德勒的权变领导模型和领导方式的生命周期模型。（一）菲德勒的权变领导模型
第一个权变的领导模型是菲德勒提出的。权变理论认为不存在普遍适应的领导方式。有效的群体绩效取决于同下属相互作用的领导者的风格与环境对领导者控制和影响程度之间的匹配。菲德勒开发了一种叫做最难共事者的问卷。他分离出了三项关键的环境因素，包括领导者与成员的关系、任务结构和职位权力。通过这三项环境因素高、中、低的组合产生出哪一种情况与领导者行为相互匹配，从而研究出哪种环境下、哪种领导行为是比较有效的。
对于三种环境因素，每种有高、低两种状态，一共组合出8种类型。研究者对1　200个工作群体进行了对比式的研究，研究出的结论是，任务型的领导取向在非常有利和非常不利的情况下工作得更好，而关系型的领导风格是在某些中间状况下工作得更好。
具体的组合如图62所示。
图62菲德勒的权变模型
按照菲德勒的观点，一个人的领导风格是不会轻易改变的。因此，要提高领导者的有效性，实际上有两种途径：一是根据环境选择合适的领导，在非常有利或非常不利的情况下都选择任务型领导；二是改变环境以适应领导者，比如可以改变领导者的职位权力，使他的职位权力增加，一旦职位权力增加，他的风格就有可能从不利转化为有利。
（二）赫塞和布兰查德的权变理论
第二种权变理论是保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德联合提出的。这是一个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查德认为，根据下属的成熟水平选择正确的领导风格才会使领导取得成功。这一理论常被作为重要的培训手段运用。根据美国的管理学家史蒂芬·罗宾斯所做的说明，《幸福》杂志的300家企业中，北美银行、IBM、美孚石油公司等大公司都是采用这个理论模型来安排自己的领导风格的，并且这个理论模型还被军队广泛地接受。这个模型的好处就在于很多人士对他的理论是赞同的，并且从直觉上讲它的匹配程度也比较好，应用起来比较简单。这个模型的关键就是根据下属的成熟程度来安排领导的风格。
下属成熟程度的定义是个体对自己的直接行为负责任的能力和愿望，它包括两个因素：工作成熟和心理成熟。工作成熟包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知觉能力和经验去完成他的工作而不需要他人的指导。而心理成熟是指一个人做事的愿望和动机。心理成熟的个体也不需要太多的外部激励，靠内部的动机激励就能够自己完成工作。
赫塞和布兰查德的理论模型里，也是把领导分为任务导向的和关系导向的。但是赫塞和布兰查德更进一步，他们认为每一个维度有高有低，这样就总结出4种领导风格，如图63所示。
图63领导方式生命周期理论第一种叫做指导型，就是高任务低关系。领导者告诉下属应该怎么做以及何时何地去做。第二种叫做推销型，就是高任务高关系。领导者既告诉下属何时何地该怎么做，同时也注重下属的个人感受，关心下属的态度。第三种叫做参与型，就是低任务高关系。领导者与下属共同决策，为下属提供便利的条件，同下属充分沟通，关心下属的感受。第四种叫做授权型，就是低任务低关系。领导者提供极少的支持和指导，完全交给下属去做。
成熟分4个阶段：?