《25位商业领袖》第25章

第二个被他请来的是早已离职退休，６５岁的原福特公司副总裁保罗·伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的职位上干了３０年，既埋头苦干，又足智多谋。艾科卡意在借他的丰富经验，力劝他出山挑大梁，经不住艾科卡再三推举，他终于接过公司总经理的重任。
第三个是由格林沃尔德举荐而来的史蒂夫·米勒。米勒过去是格林沃尔德手下主管财务的得力助手，被艾科卡视为“当家理财的一把好手”，破格提拔他为公司主管金融业务的副总经理。
第四个是在艾科卡手下干了２４年的哈尔·斯帕利奇。此人其貌不扬，但谋略水平高，预测能力强，他能预测三四年以后市场上最需要什么样的汽车，艾科卡委任他主管公司生产计划。
另外，他还雇请了福特公司的公关先生加·劳克斯来主管销售，聘请原福特公司总工程师，已退休的汉斯·马赛厄斯负责全公司机械制造，提拔能在“鸡蛋里挑骨头”的福特公司的乔治·巴茨负责产品质量。
总之，能者上前，庸人靠边，建立起以艾科卡为首的有力的领导系统。招募到人才以后，艾科卡对人的管理也有他独特的地方，他的方法是：
１．　与属下交谈。他认为，管理就是发动他人去工作。一个企业运作得好，就是员工发动得好，而发动员工的惟一办法是与他们交谈。演说是发动一大群人的最好办法。
２．　实行季度检查制度。每三个月他就同属下共同检查过去的成就与差距，计划下一季度的工作目标。艾科卡认为季度检查制度有五项好处：不断制定自己的目标；使人更有成果，充分发挥积极性；迫使职员经常检查自己完成了什么工作，下一步怎么办，多动脑子；不埋没人才，好的职员不被忽视，不好的职员无法混日子；强制职员与其上司之间的对话，促使他们沟通思想、融洽感情、增进了解、改善关系。
３．　激发和保持下属的进取精神。当提升一名工作人员时，正是给他增加任务之时。在他成功的时候，要对他提出更高的要求；而在他不得意时，千万不要过分严厉，否则会毁灭了他的进取精神。
４．　不能随便变动职员的工作，因为技能是不能互换的，一个人在一个领域里具有专长，不等于在另一个领域里也有经验和专长。
５．　一名领导无法做好所有人的工作，只能鼓励下一级的人去干，下一级再鼓励他的下级去干，绝不越位去干本应属于下级干的事。
第三部分第4节　开源节流，力渡难关
艾科卡首先争取政府贷款。但作为亏损企业，要贷款何其困难，艾科卡豁出老本，背水一战，用巨资游说国会内外关键人物，活动政府上下要害部门。终于得到了１５亿美元的贷款保证。然后，又在州级政府和民间四处活动，筹集了相当可观的资金，财政拮据的状况才得以缓和。
然后，他开始裁人减薪，减少劳务开支。工资支出由２１亿美元减少到１５亿美元；１７００多名高级职员减薪１０％，级别较低的职员减薪２％到５％，同时宣布待公司赢利之后，重新补发被削减的工资。公司股东对此肃然起敬。他们从长计议，同意公司关于暂时冻结红利的意见，表示与公司有难同当。
同时，艾科卡还大力改善库存管理，压缩库存费用。他大胆引进日本丰田汽车公司“及时进货，及时使用，快速循环”的管理方式，在压缩企业规模的同时，注意工厂和仓库布局相对集中，就近使用；把费时、价高、大批量的火车运输，改为廉价、省时、小批量的汽车运输，每年节省库存费用开支４．５亿美元。与此同时，他让设计制造部门大力研究不同种车型使用相同的零部件，将公司生产的零配件从７万多种减少到４０００多种，给进货、库存带来了很大方便，每年又节省开支３亿美元。公司的年库存价值由２１亿美元降至１２亿美元。
对采购、预算、生产等方面进行综合改革，也是开源节流的一个方面。艾科卡把原来公司原料产、供、销一直在内部循环的方法，改为只要自产零件的成本不如购进合算，就从外部购进；把过去完全根据自己产品的成本拟定内部预算，变为必须通过与外界同类产品的成品费用加以比较之后再作预算，促使工厂自觉向同行业低成本看齐；再把进口项目变为自己生产。通过这些改革，努力降低成本。
三、重新打通资金和产品流通渠道
多年来，克莱斯勒与经销商的关系一直都不好，因为所有经销商几乎都习惯于收到克莱斯勒的新车后再重装一次。艾科卡到任后，很快组织与经销商们见面，与他们交流意见，告诉他们公司准备在各个领域树立纪律观念，再三许诺保证产品质量。之后又多次举办经销商培训会，为他们提供商品信息，介绍汽车技术知识等。
艾科卡此举带来的意义不仅仅是紧紧地团结了经销商，而且在和经销商修复好关系后，利用他们的社会影响和惊人的活动能力，克莱斯勒得到了新的贷款，获取了新的战斗机会。
克莱斯勒又在技术上转产新型省油的汽车，直到石油价格下降后才恢复生产克莱斯勒大型车和新型敞篷车。通过努力，公司３年就发生了根本变化，比原定偿还期提前７年还清贷款。
这样，艾科卡的大胆改革使得克莱斯勒从濒临灭亡的悬崖边获得了一线生机，于是进一步的反攻计划开始了。
起死回生
艾科卡通过硬挤细抠，总算走出了低谷，手中有了钱，便有了大展宏图的力量和机会。通过一系列的动作，艾科卡将带领克莱斯勒公司开始起飞。
第一，加强市场调研预测，果断调整产品方向。克莱斯勒过去失败的惨痛教训，就在于市场信息严重缺乏。艾科卡大力加强了市场调研部门的工作，并于１９８２年１１月组建了一个６０人的调查小组。
艾科卡根据８０年代国际石油价格开始下降，国内汽油供应日趋缓和的新形势和调查小组提供的信息，正确地预测到市场上可容纳全家人的较大型汽车将走俏。于是他果断拍板定案，将本公司保留多年的“纽约人”牌大、中型车加大产量。同时，又迅速拿出几种样式的新产品以在市场上抢得一席之地。
第二，摸准时尚变化规律，推陈出新，先声夺人。敞篷轿车从汽车初兴到６０年代中期美国经历了“三起三落”的变迁。１９７６年４月２１日，底特律市长曾煞有介事地为美国最后敞篷车举行了“告别仪式”，于是这种车在大街上便销声匿迹了。
艾科卡独具慧眼，看清了汽车造型“高岸为谷，深谷为陵”的变化规律，摸到了美国人想重坐敞篷汽车“重温旧梦”的时尚走向。艾科卡大胆决定重新生产敞篷汽车。１９８２年，“道奇４００”新型敞篷车先声夺人，投放市场后十分畅销，开始估计有３０００辆就能满足需要，没想到一气卖了２．３万辆。后来通用、福特公司也紧步后尘。克莱斯勒多年来头一次走在他人前面，艾科卡感到无比自豪。
第三，不断变换花色品种，努力提高产品质量。产品经营的关键在于“创新”。在汽车新产品中，一般分为市场型和技术型两类。市场新产品主要是在总体设计、车体形状、装潢色彩等方面进行改造，花钱少，周期短，见效快。艾科卡审时度势，量力而行，把开发市场新产品作为重点来抓。于是决定以前轮驱动高速省油的长型车为基本模式，争取基本部件一体化、车型品种多样化的生产路线。结果是投资不多，花色品种却不少，使顾客接踵而来，尽情挑选。
另一方面，艾科卡始终抓住产品质量不放，并采取了一些有力措施。公司投资１８００万美元，建立了一个电子计算机化的测试仪器中心，由人工设计逐步过渡到全部由计算机承担全部设计工作，大大提高了设计质量。公司又花费１亿美元，改造老厂房，把引擎从汽车顶部安装改为从底部安装，使装机质量明显提高。
据１９７８年的验车报告称，公司所产汽车的年可能维修费由４年前的３５８美元下降到１５７美元。１９８３年统计，当年客户对克莱斯勒汽车撤销订货数只有７０００辆，而同期对通用公司的撤销定货量是１２０万辆，而福特公司多达１６０万辆。
第四，充分利用广告的作用，大力扩大影响。由于前几年克莱斯勒“臭名”在外，人们对其新产品总是将信将疑。要改变这一形势，必须借助广告舆论，给公众留下全新的印象。
艾科卡毅然取消聘用多年的原来两家广告代理人的资格，不惜重金改聘广告行里的佼佼?