《富甲美国--沃尔玛创始人自传》-沃尔玛创始人自传-第29章

。仅靠把新顾客拉进商店，做一笔　生意算一笔，或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。顾客称心满意，反　复光临，是沃马特公司惊人的利润率的关键，而那些顾客之所以对我们忠诚，　是因为我们的员工比其他商店的售货员待他们更好。所以，在沃马特公司的　整体规划中，建立商店员工与顾客的良好关系被视为最为重要的部分。
我曾在很长一段时间内都没有意识到这个问题。事实上，我整个事业中　的最大缺憾就是，当　1970　年我们的公司公开发行股票时，我们最初的利润　分享计划只包括经理人员，而没有扩大到所有员工。但在那些日子里，我们　周围也没有人向我宣传这种观点，而我大概是太担心自己的负债状况，也太　急于让公司迅速扩展了。今天，我们公司的一些评论家试图让所有人相信，　我们实行利润分享计划及其他措施只是为了抵御工会组织。对所发生的事的　一种传统说法是，当我们在密苏里州克林顿的第　20　家商店以及在梅西科的　第　25　家商店开张时，零售职员工会分别组织了两次针对我们的罢工，正是　为了对付这些麻烦，我们开始实施这些计划来排斥工会。
这种说法只反映了部分事实。我们的确在这两家商店中遇到了劳工问　题，我们也的确与工会发生了对抗——合法的和公开的——而且我们赢得了　这场斗争。实际上，我们在工会组织的竞选中从未输过。但是，分享利润和　其他利益的想法甚至在我们公司公开发行股票以前就产生了，但这不是我，　而是海伦想出来的。　海伦·沃尔顿：
在一次开车旅行途中，我们谈论起萨姆的高额薪水，以及他为留住自己　公司的高级管理人员而付出的金钱和其他代价。他解释说，商店的员工与这　些好处毫不相干，而我则第一次意识到公司为他们做的实在是太少了。我向　他建议说，对这些人应当一视同仁，否则高级管理人员也不太可能长久留下。　这件事我记得很清楚，因为他那时并不完全同意我的观点。后来，我敢断定　他考虑了这个问题，而当他接受我的建议时，他的确是心口如一的。
也许，我们与零售职员工会，以及其他一些工会　（如我们建筑工地的建　筑工会，我们分销中心的司机、仓库工人、佣工兄弟会）的冲突确实迫使我　们加快考虑了这一问题。工会看来并不很喜欢我们公司，或许因为它们从来　没有得到过组织和驾驭我们的运气，它们试图让每个人都相信，它们是促使　我们为自己员工做任何好事的唯一原由。事实上，一旦我们开始尝试把员工　当作合伙人，我们很快就发现，它有助于我们进一步发挥在生意上的巨大潜　力。而且，员工们也很快发现，随着公司状况的改善，他们的收入也在提高。
我一直坚决主张，我们沃马特公司不需要工会。理论上我是理解工会所　提出的观点的，即工会的存在是因为员工们需要有人来作他们的代表，等等。　但从历史上看，随着工会在这个国家的发展，它基本上只是在制造不和与分　裂。它们使管理层和雇员相互对峙和敌视，自己则扮演中间人的角色，仰仗　着两大阵营的对立，几乎成了一个独立的机构。而对立则破坏了直接的沟通，　减弱了企业关照顾客、加强竞争和夺取市场份额的能力。我们在沃马特公司　中实行的合伙关系——包括利润分享、奖金、股票折买计划，以及真正让员
工参与进来使我们团结成一个整体的措施——对我们双方来说，比有工会干　预的任何情况都好。我不是说我们比任何人付得都多，不过，我们的确在该　行业以及所在的地区中具有竞争力；如果想吸引和留住人才的话，我们就必　须这样。而从长远来看，由于信任公司并一直推动它沿着正确的方向发展，　我们的员工也从收入及其他方面获得了好处。双方的合作使我们的事业如日　中天。
另一方面，我得说：每当我们真正遇到麻烦，或工会极有可能插足公司　事务时，原因都在于管理层的失误，在于我们没有倾听员工们的心声，或者　亏待了他们。我认为每次公司雇员表示他们需要工会，都起因于管理层糟糕　的管理方式奇書網電子書，以及与下属的矛盾。通常，这种情况的发生与一线管理人员的　工作有直接关系，诸如某些管理人员干了蠢事，或没有做应该做的好事。我　们在克林顿和梅西科镇就遇到这样的问题。我们的经理不虚心听取意见，对　下属缺乏应有的宽宏大量。他们不与员工沟通，不与他们共患难，结果我们　就有麻烦了。
我们用很传统的办法来对付这种情况。我们雇了一位名叫约翰·泰特的　劳工问题律师，多年来他打赢了许多场这类官司，后来他也加入了我们的公　司。他的忠告促使我更下决心要改变沃马特的劳资关系：要关心员工，善待　他们，让他们参与进来，那样你就不必把所有时间和金钱都花在雇用劳工问　题律师上以对付工会了。在发生了那些对抗后，约翰帮我们在密苏里的一个　旅游胜地组织了一次管理层的研讨会，之后不久我们便推出了一个名叫　“我　们关心”的计划，目的是使员工们明白，当他们遇到问题时，我们希望他们　来管理层，给我们一个解决他们问题的机会。我们要传达如下信息：“是的，　我们公司没有工会，但正因为如此，我们才变得更强大。而且，因为你是我　们的合伙人，所以我们的门为你敞开，我们愿意洗耳恭听，我们能一起解决　自己的问题。”当然，工会也可以我行我素地鼓动员工们说：“喂，我们能　让你们每小时增加　3美元工钱，为什么不罢工呢？”
关于我们为什么把雇员称为　“合伙人”，有许多争论，但每个人都很赞　许。我不知道，也许他们说得对。但在我的记忆里这很简单。首先，那时詹　姆斯·卡什·彭尼就曾把他的计时工资雇员称为　“合伙人”，而我的脑海中　似乎也一直有这个想法。而将其在沃马特公司付诸实践的念头则产生于在英　格兰的一次旅行中。　海伦·沃尔顿：
我们正在英格兰度假，我们到那儿是为了看温布尔登网球赛。一天，我　们正在伦敦的一条街上散步，而萨姆在一家商店门前停了下来——不管我们　到哪儿，他总要停下来看看商店。就在这次旅行中，我们在意大利丢失了不　少东西，因为当他在端详一家大型折价商店时，小偷摸进了我们的汽车。当　他在这家英国零售商店门前驻足时，我记得他说道：“瞧那块招牌写得多棒。　我们也该这么做。”
那是　J　·M　·刘易斯合伙公司。它的招牌上列有所有员工的姓名，管理　者与这些员工之间有一种合伙关系。同我们的所有员工建立合伙关系，这一　想法的确令我激动不已。一回到家，我们便开始把商店员工称为　“合伙人”，　而不是雇员。在某些人眼里也许这没有什么可大惊小怪的。他们是对的，如　果我们不采取其他措施使之化为现实，那么这和商店的橱窗摆设就没什么两
样，也就毫无意义了。我们当时的这个决策，即尽量给员工以更平等的对待，　毫无疑问是我们在沃马特公司所作的最明智的举动。
1971　年，我们采取了第一个大步骤：我们纠正了我以前的一个大错误，　开始实施一项所有员工参与的利润分享计划。由于诸多原因，我觉得这是自　己所作出的最引为自豪的举动。利润分享计划在很大程度上是保证沃马特公　司继续前进的诱因。每一个在我们公司呆了一年以上，以及每年至少工作　1000　小时的员工都有资格分享。运用一个与利润增长相关的公式，我们把　每个够格的员工工资的一个百分比归入他或她的计划，员工们离开公司时可　取走这个份额——或以现金方式，或以沃马特公司股票方式。这个计划并没　有什么特别之处，但它是我颇为自豪的杰作。在过去的　10　年中，公司平均　将工资的　6％归入这一计划。例如，去年沃马特公司的这一额度为　1。25　亿　美元。现在，利润分享计划的管理者——包括一个员工委员会——每年都选　择沃马特公司股票为该计划的主要投资对象，从而使该计划得到了令人难以　置信的发展，也使许多员工个人帐户的存款数额大增。现在，在我写这本书　时，利润分享数额已经约有　18亿美元——这些都是属于我们公司　“合伙人”　的权益。　鲍勃·克拉克，阿肯色州本顿维尔的沃马特商店卡车司机：
我　1972年开始为沃尔顿先生工作，当时他只有　16辆拖