《富甲美国--沃尔玛创始人自传》-沃尔玛创始人自传-第37章

有意义的，但后来我和海伦都十分乐意这么做。这使我们有机会与许多员工　聊天，而在别的正式场合也许根本就没有这种可能。他们多半都是各个商店　的负责人，被推选来参加会议的。虽然人又多又杂，我仍有机会来询问他们： “伊利诺伊州的利奇菲尔德商店现在怎样？”或“你们密苏里州布兰森商店　的经理怎么样？”不用多少时间，我就可以从他们的热情程度了解到某个商　店的经营状况，如果我听到某些不好的消息，就可能在随后的一两个星期内　去巡视一下。
整个活动结束后，被邀请的员工将会看到会议录像，而未参加会议的员　工也将分享这一切。当然，我们将在公司的报纸　《沃马特世界》上刊登关于　会议的详细报道，使每个人都有机会了解会议的真实情况。我们希望这种会　议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗。
我们希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，我们衷心地感谢他们　为使沃马特成为一个大公司所作出的一切。
以我们所创立的利润分享合伙制为基础的、具有自己独特个性的强大的　企业文化，给我们带来极大的竞争优势。但像我们这样的文化也会产生自己　的问题。最主要的一点是拒绝变化。当人们形成一种办事方式，并毫不怀疑　它是最佳方式时，他们就会形成一种倾向，认为事情就应当一直这么做。因　此我为自己制定了一个目标，就是要确保不断的变化成为沃马特文化的一个　不可缺少的部分。在公司发展的每一时刻，我都强行实施变革——有时只是　为了求变。事实上，我觉得沃马特固有文化的最大特点就是它的果断的革故　鼎新能力。
在对付竞争时我们的变革做得很出色，但在与公司文化有关的事务方　面，有时就不那么出色了。例如，在早期，我们所有老商店的经理对我们雇　用大学生抱有强烈的偏见，因为他们认为大学生不会努力工作。然而，我们　雇用的最早的大学生中的三个——比尔·菲尔兹、迪安·桑德斯、科隆·沃　什伯恩——至今仍和我们在一起，而且事实上是我们最亮的明星。但是，他　们在刚进公司时，日子的确很不好受。　比尔·菲尔兹，沃马特商品和销售执行副总经理：
我进公司　5　天后，就负责在俄克拉何马州的艾达贝尔开分店。我们只有　13天左右的筹备时间，这至今仍是开分店的最快记录。第一周我工作了约　125　个小时。第二周情况就更糟了。后来萨姆碰到我——因为我从小在本顿维尔　长大，所以萨姆认识我——就问是谁雇用我的。我对他说是费罗尔德·阿伦。　他说：　“你认为自己将来是块生意人的料子吗？”单是他说话的这种语气就　已使我觉得难以忍受，真想辞职。随后，唐·惠特克又走了过来，神情古怪　地盯着我，似乎我身上有异味，并问：　“到底是谁雇用你的？”那时，有大　学文凭在公司中似乎并没什么好处。我们必须向那些老家伙们证明自身的实　力。
显然，如果我们想发展，就得吸收大学文化程度的人。但刚开始时，我　们对他们抱有偏见。而现在，随着更复杂需求的出现——技术、金融、营销、　法律诸方面——我们对更高级人才的需求也日益迫切。所有这些都要求我们　的思维方式作出某些根本性的变化，对一系列问题进行反思，如我们自身的　素质，雇用何种人才最适合沃马特公司未来发展的需要，以及对在职人员应　作些什么等等。这正是我和海伦在史密斯堡的阿肯色州大学建立沃尔顿研究
院的原因。在这里，我们的经理可以获得一些他们早先可能没有的教育机会。　而且，我们公司也应当尽一切力量来帮助员工获得大学学位。我们需要这些　员工尽可能获得最佳的培训。这为他们的职业生涯开创了新机会，也给整个　公司带来益处。
传统上，我们的态度是，如果你想成为沃马特公司的经理，就必须随时　接受公司的差遣。如果你接到公司的电话通知，要你到　500　英里以外去开一　家新商店，你就不应该提出任何疑问。你得立即收拾行李上路，过一段时间　你才能再考虑卖掉房子和搬家的事。或许当时这么做是必要的，或许做得有　些过于严厉。不过，现在这么做就不合适了。原因有以下几条：第一，随着　公司规模的日益扩大，我们需要用更多方法来与当地社区保持联系，而最好　的方法之一就是雇用当地人，在当地培养经理，让他们有机会在本地区发展　事业。其次，老办法使我们公司中聪明能干的女性处于不利地位，因为她们　不像许多男性主管那样可以自由地东搬西迁。现在，我才发现我们使许多女　性错失了发展的良机。我必须承认，是海伦和我的女儿艾丽斯帮助我意识到　这一问题。
从前，零售商对女性的看法与对大学生的看法相同，甚至有过之而无不　及。除了认为女性不能自由调动外，他们还认为女性只适宜于店员的工作，　因为经理们通常要干许多体力活儿——卸货和搬运库房货物，必要时还得拖　地板和擦门窗。如今，该行业的一个事实已经被大家意识到，女性也能成为　出色的零售商。因此，我们应当尽一切可能招募和吸引妇女。
沃马特文化吸引人的另一个方面就是生活方式，但这又是个在我们成功　以后就一直困扰着我的问题。事实上，我们公司中的许多人赚了很多钱，我　们中已经涌现出大量百万富翁。在我们自我炫耀的时候，我真觉得受不了。　也许这不管我的事，但我还是尽量劝他们在住房、汽车和生活方式方面不要　过于奢侈。正如我曾经说过的，我不认为本顿维尔的生活方式应当与其他多　数中等收入的地区有太大差别。我经常不得不费力地劝阻那些靠持有沃马特　公司的股份赚钱，但却没有亲身体验其中之艰辛的人。不时会有人做一些浮　夸的举动来卖弄自己，而我就会在星期六早晨的会议上直言不讳地加以严厉　批评。在不少情况下，那些我行我素、对自己的举止不加收敛的人就得离开　公司。
我从小便认识到每一分钱的价值。我不认为豪门巨宅和漂亮汽车就是沃　马特文化的含义所在。赚钱是美妙的事，我也很乐意看到大家年纪轻轻就能　享受游山玩水的悠闲生活。但如果你过分沉湎于优裕的生活，那么或许是该　转变一下方向了，因为你已经脱离了你应该非常关心的事：服务于顾客。
12 顾客第一
萨姆·沃尔顿比其他任何人都懂得，任何企业的存在都离不开顾客。他一直奉行的
信条是，让顾客成为所有工作和努力的中心。另外，在为沃马特公司的顾客提供完美服
务的过程中　（他会说并不太完美），他也会以特殊的方式——在美国企业中几乎是无可
匹敌的方式——服务于沃马特公司的员工、合伙人、社区及其他股东。
——罗伯托·戈泽塔，
可口可乐公司董
事长兼总裁
在我整个零售业生涯中，我一直遵循一个指导原则。这是个简单的原则，　我在本书中已反复提到过，你大概已经觉得不耐烦了。但我仍打算再强调一　下：商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求。事实上，如果从顾客的角度考　虑，你会有许多要求：商品品种繁多、质量优良、价格低廉，提供满意保证、　友善和在行的服务、方便的购物时间、免费停车场、愉快的购物环境。当你　来到一家比你的期望更好的商店时，你就会喜欢它；反之，如果一家商店给　你带来不便或不快，或对你不理不睬时，你就会讨厌它。
我一生几乎都是在小镇上度过的，正是在这些小镇上我懂得了这些道　理。那些与我有相同经历，即早期生活在小镇上的人，都不会忘记本世纪前　叶小镇生活的与众不同之处。纽波待是一个相当繁荣的小镇，其零售业的竞　争也相当激烈，但它仍然相当具有代表性。它是一个棉花集散地，许多到镇　上购物的人实际上就居住在镇外的农场里。多数男人整天在田里干活，妇女　则多半操持家务。那个时候妇女很少有工作，战争时期除外。当她们把家务　料理得井井有条并感到精力依然绰绰有余时，就开始考虑外出工作。
这个镇子中有几个小百货商店，包括我以前提到过的一家彭尼商店和我　自己开办的伊格尔商店。有几个不错的杂货商店，包括我的和约翰·邓纳姆　的斯特林商店。另外还有药店、五金商店、汽车及轮胎商店——如水石和西　部汽车商店——以及小型的?