《老板是怎样炼成的》第25章

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朱这套“空手套白狼”的手法，如今叫做“资本运营”。资本运营是个筐，什么都可以往里装，这是一个例子。朱这套做法，对今天的创业者具有极大的借鉴意义。现在全国面临关门的国有企业、集体企业数以万计，如果你觉得自己有那么两下子，那么你不妨试一试。这里面的水深得很，不是什么人都能够乱趟的，但肯定金子也多得很。如果你自认为有本事能将这金子挖出来，那么恭喜你，几年之后或许“中国亿万富豪俱乐部”成员中也会有你一个。
微利时代行之有效的商业方法
有些商业方法可以贯穿今古，一直管用，所以迄今尚有人在研究陶朱公的致富之术。但社会如流水，不停变动，一些商业方法也要随之而变，过去有用的，不见得今天有用；今天有用的，不见得明天还有用。另一方面，即使过去有些方法今天仍然管用，行之有效，也要根据外界环境的变化加以演进或改良。自邓小平倡导改革开放政策以后，历20年，我们已由计划经济进入了“具有中国特色的市场经济时代”，绝大部分商品，尤其是与人们日常生活息息相关的那部分商品，可以说已经极大丰富。什么叫“极大丰富”？有两个含义，对消费者来说，商品多了，可选择余地大了，商品便宜了；对生产者来说，竞争对手多了，市场小了，利润薄了，日子越来越难过。所以有经济学家提出“微利时代”的概念。我们前面所讲如杨斌、尹明善、朱新礼等等，他们创业都是在“短缺经济”时代。“短缺”当然不同于“充分竞争”。“短缺经济”时代，做商业的人们很容易获得暴利，并容易将追求暴利演变成一种商业思维趋势，“充分竞争”时代，大多数商人首先想的是能够不赔本，其次有若干微利可图可能便已心满意足。而对其中很多人来说，即便是微利亦可望而不可即。所以，研究微利时代的赢利之术，对今天的创业者有着更为现实的意义。我们通过对大量创业者的走访，并通过对大量案例的研究，发现了在微利时代具有共通意义的获取较高利润的一些方法，在此公布出来，与读者共享。我们相信，我们的研究对各位有志创业的人们或正在商业道路上艰难前行的人们，一定将会有莫大的助益。
微利时代行之有效的商业方法一
——抠成本，低价≠微利
获利要领：竞争优势有两种基本形式：成本领先和标新立异。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于标新立异战略尤为重要，因为标新立异的企业必须保持与其竞争者近似的成本。
获利关键：沃尔玛为什么能成为500强之首？人们找到的理由中有规模经营、成本管理、人力资源、科技应用和价格策略等许许多多的原因。一味地用加法去加，类似“沃尔玛成功10法”、“沃尔玛制胜5诀”等等之类的“葵花宝典”，总会搅乱人们的视线，令人如坠雾里找不着北。而一段时间以来，将西方管理科学奉为“圣经”，已经使很多的企业及其经营者吃亏不少。其实最好的办法是改用“减法”，在去伪存真中找到管理科学的精髓。例如，对沃尔玛，好像是高深莫测，显得高不可攀，但其实沃尔玛的全部文化可以简单地概括为一个字——廉。要做到这个廉特别简单，说白了就是变换一种核算方式。
拆招解招：“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念上是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不等同于节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。在对市场需求进行调查分析的基础上，如果能够认识到在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。
一分钱优势，赢来做不完的订单：日本人喜欢发明小玩意儿。卡拉OK就是始于日本，然后才风靡全球的。打火机也是日本人发明的，并很快流行全世界。然而没过多久，由于广东生产打火机的价格优势，逼得日本人主动放弃一次性打火机的生产。从此，日本市场上的一次性打火机都是“中国广东制造”。
进入2000年时，湖南邵东人在一次性打火机方面已走过学习、模仿阶段，没多久又完成了超越的营运体系。接下来邵东打火机凭着5厘钱、1分钱的优势，在极短的两个月内，居然将广东打火机出口市场从老大位置掀落下来。换言之，仅60天的时间，邵东几乎全部占据了广东的打火机出口市场。
但是，压价并不是经营者的发展出路。邵东人在这个微利产业中的竞争不再是单纯的压价，而是换了一种计算方式。
事实上，由于激烈的价格竞争，邵东人在1998年也交过一次学费。为争得市场，老板们在与外商谈判时，各自为政，竞相压价，结果一度使邵东打火机企业全面亏损。后来他们才发现之所以“全军覆没”，完全是自己打倒了自己。这也难怪，这些民营企业老板的最高学历也就是高中毕业，又哪里知道谈判桌上的险恶！
不压价，竞争不过广东；一味地猛压价，又是死路一条。既要从价格上打败对手，又要让自己有钱可赚。在谈判桌上吃过苦头之后的邵东人学会了开始用脑子做生意，于是14家出口企业联盟，并选出一个“老大”，以资本为纽带，将原来分散的生产企业，组成松散型的企业集团。通俗讲，任何生产企业均可与外商谈价格，但定价必须“老大”说了算，这样就杜绝了竞相压价的恶性循环。从2001年7月开始，邵东人始终把利润控制在5厘、1分钱之间——这个利润，广东做不到。广东要赚钱，惟有再抬高1分钱的价格，可这样外商又不买账了。在这种前提下，外商不得不与邵东人打交道。
一个打火机的利润只有5厘、1分钱，真的能制造“暴利”吗？当然能！这就是聚少成多的简单道理。2000年，邵东打火机出口总数仅为6000万支。2002年，仅一家叫茂盛的小工厂的出口量就已高达9000万支，利润为90万元。14家出口企业中最大的出口量突破2亿支，利润200万元。
5厘、一分钱打天下的首要原则就是抠成本，根据自身的实际运作成本来抠，而不是盲目地缩减工人、工序。邵东人又是如何计算“微利创暴利”的这笔账呢？主要一点是邵东有得天独厚的生产条件——地租便宜、劳力集中，邵东仅占邵阳市1/16的面积，却有115万人口——是邵阳市人口的1/7。显然，劳动力密集的邵东最合适“玩弄”打火机产业。这种自然环境无疑制造了“一分钱优势”，那就是体现了劳动力资源优势。举个例子，夏天是打火机生产的淡季，邵东可以让部分员工回家务农，也可让部分员工“补休”，而广东却做不到这些。所以，广东打火机出口市场被邵东所取代，就不足为奇了。
聪明地抠成本，低价≠微利：其实，从成本中可以挖出暴利，很多人已经明白了这个道理，但是能够做到的人很少。什么是成本控制？仅仅是“降能节耗，减员增效”吗？如今，将成本控制简单地理解为“避免费用的发生或减少费用的支出”的观点普遍流行在许多企业之中。这些企业满足于降低消耗和裁减冗员，甚至尽力降低第一线工人的工资，认为成本已得到了控制。然而，问题也随之凸显出来：如果一个企业已经将员工的数量削减到了底线，那么，这是否意味着该企业已经没有了进一步降低成本的空间呢？如果一个企业依靠削减员工待遇实现了成本的下降，但却由此引发了员工的不满和人事上的动荡，那么，利与弊又该如何权衡呢？如果一个企业在产品的研发与生产上紧缩银根，导致在新产品的开发与产品的品质上停步不前，那么，企业岂不是成了“掰棒子的狗熊”，握住了成本却又丢掉了另一个企业的核心竞争力吗？因此，有专家指出，这种“以成本论成本”的成本控制观已经落伍，企业需要重新去定义成本控制的概念。
在人人饥肠辘辘的午餐时分，几个粉领族有说有笑，走进广州天河区一家门庭若市的意大利料理店。如果你跟着走进店门，你可能很难相信自己的眼睛，因为菜单