《你其实不懂管理学》第30章

是痴人说梦。心理作用毕竟还是次要的方法，要想让企业真正腾飞，管理者需要做更多实实在在的工作。
69。飞轮效应：工作不会白费
要让一个静止的飞轮快速地运转起来，你需要使用很大的力气。你或许会因为无法忍受这种力量的消耗而选择放弃，但如果你能够坚持下来，你会发现，你所用的每一分力量都不会白费，飞轮的运转会越来越迅速，你所施加的力量也会越来越小。直到最后，你几乎可以不费吹灰之力，就能够让飞轮高速地运转起来！
正所谓“一分耕耘，一分收获”。当你渴望获得成功的时候，你就需要像推动飞轮一样，付出坚持不懈的努力。在事情刚开始的时候，你或许会为此而承担巨大的压力，一切都会很艰辛，但当你的努力付出达到了一定的程度，后面的路就会越走越轻松。
这就是“飞轮效应”给予人们的启示。当一个管理者付出了艰辛的劳动，获得了一定的成果之后，你的付出会感染其他人跟随你一起努力前进。
经常会有管理者抱怨自己的员工不够努力，使自己的计划和愿望不能够得到有效的实施。然而根据“飞轮效应”的提示，我们或许可以学着将责任归结到管理者自己的身上。你应当仔细想想究竟有没有将计划完美地诠释给你的员工，他们到底有没有真正了解你的想法。当你没有伸手去推动飞轮时，你的员工就没有理由去相信你的计划是切实可行的。
克罗格公司的总裁、著名管理专家吉姆·柯林斯成功实施改革计划的方法，无疑是符合“飞轮效应”的。从改革计划制定完成的时候起，柯林斯就清楚地知道，如果只是简单地将这个计划发布给员工，然后让他们遵照自己的指示去行动，那么他将遭受到巨大的阻力，这对计划的实施是百害而无一利的。因此，柯林斯没有强行去发布自己的计划，也没有选择用告知的方式来打动员工，他选择了一种最直接、最有效的方式：推动改革的飞轮，让员工从实际的效果中去寻找答案。随着柯林斯改革之后企业成绩的上升，员工开始充满了信心，他们完完全全地相信了柯林斯的改革计划，开始积极地投入柯林斯的改革当中。克罗格公司的飞轮，从此开始有效地转动起来。
此后，吉姆·柯林斯在接受采访时谈到这一改革成功的原因，他告诉记者：“在改革进行之前，为了寻找到一条有效的道路，我伤透了脑筋。我对一千四百三十五家大企业进行了长期的调查、比较和研究，幸运的是，这给我了一个重要的启示。任何一个公司在从优秀到伟大的转变过程中，依靠的都是清晰的思路和坚定不移的执行力，而不是依靠所谓的灵感。要想成功，我们就需要排除一切干扰，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去实现我们的目标。”
柯林斯的话告诉人们：一切成功的获得，都不会像你想象之中那样简单。你需要用努力和汗水，去换取那些飞轮的运转。如果你只是一味地空想，而不去推动飞轮，那么别人看不到你的努力，你也就不会获得机会。
有位哲人曾经说过：“所有的成功的获取，都来自于一样东西，那就是实践。”管理者要有效地实现管理，不是动动嘴皮子，或是拿出一个抽象的、让人难以琢磨的概念那样简单。管理者要记住，企业管理的成功，需要你坚持不懈的努力。将你的成果放在员工眼前，比任何煽情的演讲和鼓动都有效果。当你朝着正确的方向努力了，自然会看到成果，而初步的成果，就会换来更多的支持和帮助，你会从中得到更大的成果。只要努力，必然成功。
70。隧道视野效应：别只盯着眼前
我们都知道“坐井观天”的故事，青蛙以为天只有井口那么大，因为它的目光和视野无法脱离井口的大小。在管理学上有着一个与此极为类似的认识：当一个人身处隧道当中时，他能够看到的，就只有前后非常狭窄的范围而已。
在游戏市场上著名的“《冠军足球经理》分家事件”曾经轰动一时。最初的时候，这款游戏的开发小组SI和EIDOS公司合作，推出了这个游戏。由于游戏本身的数据库设定是以真实的足球世界为背景，因此一经发售，立刻引起了广大球迷玩家的强力追捧。然而随着这一游戏品牌的逐渐扩大，SI和EIDOS公司也走到了合作的尽头，双方决定分家。EIDOS公司认为，《冠军足球经理》已经成为一个品牌游戏，因此在所有权的选择上，他们拿下了《冠军足球经理》的品牌，希望借此继续引导市场。而SI公司则将这款游戏的真实数据库完全保存了下来。
自认为可以从这一品牌中得到良好收益的EIDOS公司，很快推出了他们的新游戏《冠军足球经理5》。与此同时，SI也开始和SEGA公司合作，以《足球经理》为名，开始新游戏的开发。两款游戏上市之后，EIDOS突然发现，自己握在手中的品牌效应，已经完全成为一个没有任何引导作用的空壳。人们纷纷将热情转移到《足球经理》游戏当中，很快这款游戏成为市场的新宠儿。至于《冠军足球经理》，已经早被玩家们丢到一边了。
EIDOS公司的失败在于，他们的目光实在是过于短浅，过分高估了商业中品牌效应的作用。他们没有意识到，真正让《冠军足球经理》游戏风靡全球，吸引玩家们投入其中的最主要原因，是游戏本身和现实的紧密联系。换句话说，真实的数据库设定和庞大的资料系统，才是这款游戏的精髓所在。他们只看到了品牌效应在短期内吸引玩家的作用，而忽略了用实际内涵做出新品牌的长远利益，这让他们最终只能吞下失败的苦果。
可见对于一个企业来说，长远利益永远比眼前利益更加值得追求。如果只着眼于眼前的话，那么你的发展道路无疑会越走越窄。
一次偶然的机会，克罗克从报纸上知道了一家叫做麦当劳的汽车快餐店在当地很受欢迎。克罗克感到其中孕藏着无限的商机，于是他就找到了麦当劳兄弟，表示各出一部分资金，在全国的其他一些城市开设分店，扩大经营。然而让克罗克失望的是，麦当劳兄弟对于餐厅目前的经营状况非常满意，他们不愿意承担开设分店的风险。在经过一番商量之后，他们只同意让克罗克参与餐厅的运营，但对于开分店的建议仍然不赞同。
克罗克加入到餐厅之后，很快就提出了一系列的建议：例如送货上门扩大业务范畴、增加服务和食品的种类来吸引顾客等等。在克罗克的管理之下，麦当劳很快就获得了极大的发展，面对此情此景，麦当劳兄弟开始逐渐将管理的权力移交给了克罗克，自己则安心地只顾数钞票了。随着麦当劳的发展，克罗克越来越意识到：这两个兄弟并没有长远的发展规划，他们只希望这家餐厅能够保证他们足够的生活开销就可以了。因此，克罗克决定出资买下麦当劳，独立发展快餐事业。
在经过一番讨价还价之后，最终克罗克以接近三百万美元的价格，将麦当劳变成了自己的公司。麦当劳两兄弟兴奋地数着钞票之时，或许根本没有想到，日后麦当劳的品牌价值，远远是这个数字的百倍以上。
四十多年之后的今天，麦当劳在全球的一百多个国家拥有七万家以上的分店，克罗克当年的支出跟现在麦当劳的收益相比只是九牛一毛。克罗克用自己的远见开辟了一个快餐业的帝国，而麦当劳兄弟只能眼睁睁地看着自己苦心打造的快餐店成为别人的商业工具。
这告诉我们，远见和洞察力是一个企业家成功的关键，如果你没有想象过你未来的发展，那么很遗憾，在商业的道路上，你注定只能是一个失败者。
第七章　怎样管理才获利
引言
管理者最根本的目的是什么？自然是为企业建立一种有效的机制，从而最终获得利益。因此对于管理者来说，没有不变的管理办法，只有永恒的企业利益。能够通过管理让企业获利，就是最大的成功。因此对于管理者来说，能够让企业获取最大利益的管理，就是最成功的管理。
71。青蛙法则：危机时刻存在
中国古代的先贤孟子曾经教导人们：“生于忧患，死于安乐。”意思是无论处在怎样安乐的环境当中，你都必须时刻保持危机意识，如果忘记了危险的存在，那么最后你很可能会被呼啸而来的浪潮所吞没。
生物学家们曾经做过一个实验；将一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里面，然后慢慢地给容器加热。加热的过程极为缓慢，每隔两天时间，才让水温上