《激荡人生:一起走过三十年》第65章

什么事情，现在重新来做，做对的事情能否提高效率？那些曾经犯过的错误能否不再犯？这就是熟能生巧、厚积薄发。”老牛如是说。
◆我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少
2003年，伊利为了庆祝股份制创立十周年而举行了一场声势浩大的庆祝活动。令郑俊怀和所有伊利人没有想到的是，牛根生不请自去。
老牛当场对伊利的员工说了一番至情感人的话：“我在伊利干了十六年，在蒙牛才干了五年。我最好的年华，奉献给了伊利，在这里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多！所以，要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少。”活动结束，牛根生得到了一套茶具，这套茶具如今整整齐齐地摆放在老牛办公桌对面的茶几上。或许这证明了老牛对伊利的复杂感情，或许这让老牛始终要提醒自己些什么。
但是，无论如何，牛根生在伊利的这招“情感行动”收到了效果，至少是让那些认识或者不认识牛根生的伊利员工对老牛有了些“另外”的看法。
◆小区包围超市
“小区包围超市，所有产品免费品尝。”牛根生知道，在市场上不能和伊利正面冲突，他将第一个目标定在了深圳。伊利刚刚兵败于此。
伊利采取先打媒体广告，随后超市跟进的策略，结果彻底失败，因为深圳的老百姓基本上都认准了洋品牌的口味，伊利为此付出了几百万的广告费却无功而返。
牛根生了解伊利的短板，也知道伊利强项当中的弱点，他决定采取另外一套“战术”：蒙牛的各路人马穿着蒙古服装打着横幅和标语到各个小区门口，横幅上写的是“来自内蒙古大草原纯天然无污染的牛奶”，“不喝是你的错，喝了不买是我的错”，蒙牛产品全部都是免费送给居民品尝。结果，小区的居民一喝不错，他们到超市的时候就会问，蒙牛的产品一下子在深圳各大超市迅速火了起来。
依靠这招“小区包围超市，所有产品免费品尝”的策略，从1999年开始，蒙牛的产品快速进人北京和上海的市场。从1999年到2001年，伊利的主营业务收入和利润总额平均每年递增速度超过40％，2001年主营业务收入突破二十七亿元；蒙牛则以超过300％的速度翻番增长，2001年销售收入突破七亿两千四百万元。
◆我们就是利乐枕的领导者
2000年，蒙牛的资金还很紧张，牛根生却突然决定上“运奶车桑拿浴车间”和“闪蒸设备”。“运奶车桑拿浴车间”在国内尚属首例。奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行酸、碱、蒸汽及开水清洗，最大限度地保持牛奶的原汁原味。“桑拿”设备需要三百多万，一年的运行费用也是三百多万。“闪蒸”工艺，是在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶的味道更加纯正。只不过，每生产一吨牛奶都要比同类不“闪蒸”的企业少挣三百块钱。结果，就是别人看来多此一举、增加成本的两项措施，很快让蒙牛牛奶的质量在老百姓心目中变得“有口皆碑”，销量大幅度提升，有些城市甚至出现了蒙牛牛奶供不应求的现象。蒙牛少挣了一些钱，但是在质量方面和其他产品拉开了档次。
也是同一年，牛根生决定上利乐枕（保鲜时间长，像枕头一样的包装）。老牛的决定一出，立刻引起团队成员强烈的质疑。在此之前，由于利乐枕的利润很低，如果量上无法突破，风险极大。整个中国市场只有帕玛拉特有利乐枕的产品，而且所占市场份额非常小，老百姓还是认同利乐砖（保鲜时间长，纸盒的包装）和巴氏奶（保鲜时间短，塑料袋包装）。利乐公司曾经要免费送给国内厂家设备，都没有哪家企业敢要。
老牛说服了大家：“我们是后发企业，必须要有差异化的产品。利乐砖人家做了很多年了，我们如果做利乐枕，就是利乐枕的领导者。”结果，蒙牛利乐枕一经推出市场，一个月内的销量就超过了帕玛拉特，到了2001年，虽然国内各大乳品企业都上了利乐枕，但全部加起来的销量不到蒙牛的二分之一。
◆“打开舱门的时候，我都不敢看”
2003年10月16日，“神舟五号”载人飞船成功返回。“一切按照原计划行动！”老牛一声令下，蒙牛展开自成立以来最大的市场行动：从中央电视台到地方电视台，“发射——补给——对接篇”的电视广告当天以最快的时间在黄金时段同步亮相；北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上铺天盖地出现了“举起你的右手，为中国喝彩！”的口号；“航天员专用牛奶”的广告一时之间占据了中国大大小小的超市各个显要位置：印有“航天员专用牛奶”的新包装牛奶以最快的速度摆上了超市的货架，印着蒙牛产品标志的上千辆运输车在中国各条大街小巷上奔驰，所有员工开足马力在紧张地行动……“科学毕竟不是神话，没有百分百的成功系数，‘神五’飞天要是不成功，你该怎么办？你怎么看待这个巨大机遇背后隐藏着的巨大风险？”记者问。
“说实话，返回舱飞回来打开舱门的时候，我都不敢看。我见到杨利伟的时候对他说：‘利伟啊，不瞒你说，我是你的老哥，除了你的爸爸妈妈、你的妻子孩子，你的直系亲属，党中央和国务院的领导，除了你的团队和战友，除了认识你的朋友，在你所不认识的所有陌生人当中，我对你的事情是最关心的。因为在你身上寄托了我们那么多蒙牛人的心血，还有我牛根生的个人价值的实现。”“至于风险，第一，我绝对不相信失败；第二，退一万步说，即使我们发射不成功，世界航天史上有那么多人为了这个伟大的事业献出自己宝贵的生命，他们还在前赴后继，下一次，我们还是要跟航天员进行合作。蒙牛不是做一天就收摊，蒙牛也会将自己的事业进行下去。”老牛说完这句话，大手一挥，俨然就像一个战场上横）9立马的将军！
同时，从2000年开始，牛根生就制定了帮助农民贷款养牛的策略，辅助别人建奶站的策略，在全国各地建立新工厂的策略。曾经困扰蒙牛的“三无”问题逐渐瓦解。
通过技术投入制造高质量的产品，同时用新的包装方式细分出一个低价格高质量的产品区间，差异策略、奇兵制胜，是牛根生最终胜出的原因。
第26章　任正非：中国最神秘的企业家
【任正非小传】
任正非被称为中国最神秘的企业家。
四十四岁之前，任正非一点都不算是成功人士，甚至，这个时候．他连起码的温饱问题都还没有解决。
这位解放军前团级干部，在部队期间因贡献突出，出席过1977年的全国科学大会。1982年，突然而至的百万大裁军，将任正非推到了改革开放的最前沿——深圳。转业后的任正非命运开始多艰起来，第一次做生意就被人骗了。此时，他与家人蜗居在深圳一所简陋的房子里，在阳台上做饭，他的母亲到菜场拣别人不要的菜叶，买点别人不要的死鱼就算是改善生活了。
1987年10月，在深圳湾一间简易房里，四十三岁的任正非创办了华为公司，注册资本24000元人民币。与众多活不过五年的小公司一样，此时的华为做的业务也非常杂，基本上是什么赚钱做什么。所幸的是，华为代理到了香港HAX的交换机，并因此获得了原始资本积累。
此时，任正非作为成功企业家的潜力开始显露。他决定将公司所有资金用于技术研发，以生产拥有自主知识产权的程控交换机，取代昂贵的进口设备。
在技术条件有限的情况下，更多的国内厂商宁愿选择成本低、收益快、跨越较低的技术门槛。华为的研发一开始盯上主流技术的万门交换机，短时间内可能遭遇巨龙等竞争对手的挤压，具有相当大的风险性。
其实，从做代理商那天起，任正非就希望华为能生产自己的产品，这种渴望成为华为涉足自有技术开发的原动力。在代理商阶段，任正非就让技术人员不断研究国外交换机。HAX的工程师对已售出产品进行现场维护时，任正非必派出自己的工程师到现场。
但华为幸运地成功研制出了C＆C08，并获得第一笔订单。在随后的北京通信展览会上，华为凭借C＆C08将国内同类厂商远远地抛到了氨后。
1995年，任正非领导的华为销售额突破了亿员大关。十年后，华为的外销市场首次超越了国内市场。
1997年，从IBM美国总部考察回来后，任正非开始在公司强力推进一系列管?