《激荡人生:一起走过三十年》第66章

1995年，任正非领导的华为销售额突破了亿员大关。十年后，华为的外销市场首次超越了国内市场。
1997年，从IBM美国总部考察回来后，任正非开始在公司强力推进一系列管理改革，巨额投入，邀请IBM等国际知名公司，以十年时间帮助华为提升综合管理水平。
2000年底，华为前副总裁李一男离开华为，在北京创办了港湾网络公司。这个曾经被任正非异常器重，在华为以火箭速度上升，并被委以重任的小伙子，几年后却成为了让任正非最恼火的竞争对手。经过几年对抗和复杂的资本运作，创业六年的港湾网络最终被华为全资收购。任正非与李一男之间的爱恨情仇，由此告一段落。
毫无疑问，创业二十年来，任正非是中国最低调、最神秘的企业家。
迄今为止，没有任何一个记者正式采访过任正非，没有任何一个记者拍摄到过任正非出席各种会议的照片。国内外各种高层次会议、颁奖大会的主办单位都邀请过任正非，但他拒绝出席一切颁奖活动，拒绝参加任何与华为的客户没有关系的会议。
“CCTV中国经济年度人物”多次将任正非列为备选人物．但任正非一直拒绝参选。该活动的策划人许文广很无奈，他在接受某记者采访时说：“很多专家和我们都认为他没有入选是一个遗憾，但是他有自己的原则，不参与任何媒体的活动，我们只有尊重他的选择。”
这导致外界有关任正非的文字、图片资料少之又少。尽管想尽办法，很多图书出版者都只能搜寻到几张任正非的照片。
除了对于外界给予华为以及他本人的荣誉，任正非一概拒绝外，对于外界对他以及华为的质疑，甚至是恶意中伤，任正非从来都只选择沉默，从不去辩解。可谓我行我素，好坏任人评说，我自岿然不动。
这个中国企业界教父级的企业家，就以这样特立独行的方式影响着中国乃至世界企业界。
◆那个吃米糠的学生
任正非兄妹七个，全家一共有九张嘴巴，全靠父母微薄的工资吃饭。任正非的爸爸任摩逊是一位积极追求进步，为革命事业和教育事业尽职尽责一生的教育家，妈妈程远昭是一位普通教员。
任家本来生活就十分困难，随着孩子一天天长大，开支很大，每到交学费时，妈妈程远昭就发愁。任正非经常看到妈妈月底就到处向人借三至五元钱度饥荒，而且常常走几家都未必能借到。
直到高中毕业，任正非没有穿过衬衣。有同学看到很热的天，任正非还穿着厚厚的外衣，让任正非向妈妈要一件衬衣，任正非不敢，因为他知道家里没有这个经济能力。任正非上大学时，妈妈一次送他两件衬衣，任正非真想哭，因为他知道，自己有了这两件衬衣，弟妹们就会更难了。任正非家当时是两三人合用一条被盖，破旧的被单下面铺的是稻草。
三年自然灾害时期，任正非正在念高中，他要面临的最大困难就是饥饿。初中时，任正非被作为因材施教的榜样学习。由于天天饥肠辘辘，无心读书，高二时，任正非破天荒地补考了。
后来，家人去山上采一些红刺果，把蕨菜根磨成浆，青杠子磨成粉代食。家人还发明了将美人蕉的根煮熟了吃。刚开始吃美人蕉根时，怕中毒，妈妈只准每人尝一点，看到吃后没有事才允许孩子们大胆地吃。
排行老大的任正非此时也才十四五岁，下面六个弟妹一个比一个小，而且不懂事。他们完全可以偷偷地多吃一口，但兄妹们谁也没有这么做。任正非的爸爸有时还有机会参加会议，适当改善一下生活。任正非的妈妈由于仅仅是个普通教师，不仅要同别人一样劳累地工作，还要照顾七个孩子的学习、生活。煮饭、洗衣、修煤灶……什么都干，体力消耗如此之大，妈妈程远昭却从不多吃一口。为了保证人人都能有口饭吃，活下来，任正非在文章中回忆，父母在家里每餐实行严格的配给制。如果不是这样，任正非会有一两个弟妹活不到今天。
高三快高考时，有时在家复习功课，任正非实在饿得受不了，就用米糠和菜和一下，烙着吃，被爸爸碰上几次，做父母的当然心疼得不得了。其实，那时任家穷得连一个可上锁的柜子都没有，粮食是用瓦罐装着的，但任正非不敢去随便抓一把。后三个月，妈妈经常早上悄悄塞给任正非一个小小的玉米饼，使他能安心复习功课。任正非知道，这个小小的玉米饼，是从父母与弟妹的口中抠出来的。任正非能考上大学，小玉米饼功劳巨大。
上大学时，任正非要拿走一条被子，家里就没有办法盖了。那时还实行布票、棉花票，最少的一年，每人只发0。5米布票。没有被单，妈妈捡了毕业学生丢弃的几床破被单缝缝补补，洗干净，这条被单就在重庆陪伴任正非渡过了五年的大学生活。
2001年，任正非在回忆文章中自述：青少年时期并无远大的理想，高中三年的理想就是能吃一个白面馒头。
四十三岁那年，任正非与人以两万多元资金创办了华为公司。二十年后，这个公司成为了中国企业界竞相学习的榜样。
◆来自美国的灵感
197年圣诞节前夕，任正非先后访问了美国休斯公司、lBM公司、贝尔实验室和惠普公司。IBM副总裁送任正非一本哈佛大学出版的关于大项目管理的书，后来，华为又买了几百本，发给公司干部学习。
在IBM，任正非整整听了一天管理介绍，详细了解了IBM项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管理、异步开发、部门交叉、职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……那天，任正非听得津津有味，认真地做笔记，如同一个谦虚的小学生，从早上一直到傍晚，身体不好的他竟然一点也没有觉得累。
1997年圣诞节晚上，美国纽约万家灯火，处处洋溢着喜庆的节日气氛。访问美国的任正非一行人却关在一家小旅馆里，就着壁炉开工作会议，仔细消化访问期间的笔记，整理出了一厚叠简报。
任正非后来自述“对IBM的管理模型十分欣赏”，但考察结束后，他发现，朗讯也是这么管理的，这些先进的管理方法都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。返回华为后，任正非在高层进行了长达两天的传达与研讨，印发了一百多页简报，在华为内部激起了新的改革火花。
他说：我们只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。
任正非去IBM访问的时候，作为首位非IBM内部晋升的CEO，郭士纳将已经病人膏肓、神医也难挽救的IBM起死回生。任正非此次之所以访问IBM，郭士纳创造的神话和个人魅力显然是个重要因素。
经过一天的访问，任正非对IBM这样一个庞然大物的管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。他自述，IBM的经验“对我们的成长少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。”
任正非指出，华为“只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们真诚的介绍。”
1997年，任正非五十三岁，郭士纳五十五岁，任正非带领的是年销售额四十亿元、近六千名员工，快速扩张的IT业后起之秀；郭士纳带领的则是年销售额六百多亿美元、二十六万九千多名员工的IT业巨头。与庞大的IBM相比，此时的华为显然还是一个无足轻重的小公司，任正非坚信，华为有一天也会如IBM般强大，但前提是华为要将IBM等跨国企业的管理精髓成功移植过去。于是，回国后，任正非开始在华为强力推行管理变革。
在IPD（集成开发）动员大会上，任正非指出：“世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”
1998年，华为斥千万美元请IBM进行流程