《请给我结果》第14章

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那么又如何让员工学会主动做事呢？回答是流程。所谓流程，就是事先做什么，事中做什么，事后做什么。
要把说的变成做的，流程是惟一有效的途径。以采购为例，采购之前要做什么？首先你要确定标准，然后找到尽可能多的供应商；根据你确定的供应商标准，比如样品初检、报价、质量、交货期等等，列一个单子；然后把这些供应商在同等情况下，评分选择；最后通过对比，确定三家供应商。
在确定三家之后，原则上以一家为主，另外两家为辅，按一定比例采购。这样一旦其中任何一家出问题，我们可以有相应的对应措施。
有了这一套流程，你就可以大胆鼓励员工主动做事，甚至边做边汇报，越是有规则，员工就越是有做事的自由。因为有了流程，你就可以通过流程来检查他在关键点上做得怎么样了？这样既保证了你从组织目标上对事情进行结果的控制，同时又使员工自己照顾自己肩上的猴子。
反过来，什么是主动性的敌人？含糊！大家做之前信誓旦旦，做的过程含含糊糊，做完之后必然是：做得好大家争功，做不好相互推卸责任。
不当保姆还需要你做另一个努力，就是要在被下属提问的时候，永远保持猴子在他的身上。当领导的，不太可能不回答下属的问题，问题的关键在于你如何回答。
谁来决定项目价格？
给大家举一个真实的例子。锡恩公司曾经碰到了一个咨询项目的价格部题：原来都谈好了，比如说价格是80万，两个月完成，这个客户突然打电话对我们说80万太贵了，只能出60万，于是下属找我：“你看看这事怎么处理？”
我们首先分析一下，为什么这个下属要问你？
道理很简单，所有下属向上级提出的问题中，都包含着两个非常基本的目的：一个是寻求解决答案，一个是推卸责任。如何既提供了解决方案，又让他们自己承担责任？
问题难就难在，解决方案与责任是联系在一起的。既然是你提供的方案，你在道义上不可能不承担责任，这是一方面。另一方面，就项目管理体制来讲，项目经理本身就有权来对他自己所涉足的项目金额进行一个判断，或者说做决定。因为我们施行的是项目管理制，项目经理的能力越高，他就能够把项目金额谈得越高，因为一个项目的成功，不仅在于你有专业能力，更在于你必须有管理能力，这样才能做好。
这种时候，你如果指导他，说应当怎么怎么谈。如果把这件事谈下来，会是一场什么样的结果呢？
谈下来之后，他们又会提出新的问题：“我们按照你的方法谈下来了，但我们跟对方的很多条约里，对方又提出新的东西，你看对这些新问题，如何办？”
接下来，你发现自己每天都在疲于奔命，一个项目、一个项目地去帮助他们做，最后变成什么呢？最后变成你累得要死！
所以我们最好的办法，就是提供解决问题的战略方向与原则，具体的方案要让他自己想，这样才能获得双赢。按照这种方式，来看上面这个问题。好的解决问题的办法是什么呢？
首先，你可以反问他：一个项目报价的依据是什么？你的原则是什么？你为什么要报80万？总是有依据的，对不对？这个依据背后的原则是什么？
毫无疑问，所有商业报价的基本原则都应当是客户值。好，既然我们给客户提供的是价值，那么给客户报什么样的价，就应当对应相应的价值。
所以最重要的是你与客户讨伦价值。对于项目价值，当领导的肯定不如负责项目的人知道得清楚。所以你们之间的谈判，真要谈的不是价格，而是价值。你认为能为客户提供什么样的价值？返过来，客户认为你提供的东西是不是真的值？
如果你把这个沟通好了，第一，客户一定会根据价值来付费。因为客户请一个公司，他不是说拿钱来评价你的水平，他是要获得实实在在的利益回报。只要产出大于投入，我相信客户不会不做这个生意。
就像你买东西一样，你愿意花少的钱买一个你不满意的东西呢？还是愿意花更多的钱买一个你非常满意的东西？我们都知道，要买一个非常满意又非常好的东西，一定是要付出更高的价格。
那接下来就是一个价值谈判了，你要不断把你的价值提高，重要的是帮助客户体现价值，反过来就是对你提出了很高的要求，而不是仅仅锻炼谈判技巧。
当然，谈判是需要技巧的，但是至少在实际谈判过程中，我们更强调给客房创造了什么价值。我们绝不认为我们的客户是故意跟你为难，是故意降价。当客户不支付公平价格的时候，一定是在价值层面上出了问题。
这样提供指导，就是在提供一种原则，而原则是提供解决方案的方法。我们可以想一想，指导结束之后，这个猴子还在谁的身上？如果下属还要讨论，我们就继续讨论怎么样为客户创造价值，这是总经理该负责的，也是总经理要努力去做的，因为这是组织目标，与总经理的责任一致。
至于具体怎样为客户实现价值，实际过程中如何谈判，那是项目经理的事，猴子在谁的身上？仍然在他的身上。
所以我们可以发现，许多人在处理类似问题的时候，不太习惯于从原则来指导这个事情。也就是说，当一个管理者去指导下属的时候，重要的是把事情里面最核心的地方告诉他，比如，这个事情的依据是什么？
如果你提供的这个依据是普遍性适用的，这样你就可以带很多兵，你就可以帮助很多人自己打仗。如果你习惯于每一件事都具体帮助他，具体指导、具体教，那么你不仅会累死，而且你也带不了多少兵。
永远做重要而不紧急的事
你的时间是永远守恒的，怎样能在有限的时间做更多有效的事情？永远做得要而不紧急的事。
时间管理的“象限法”：你的一生如何度过？
大凡能够在事业上做出卓越成绩的人，都是时间管理的专家。有人曾粗略地统计过一个活到73岁的美国人对时间是怎么支配的：
睡觉：21年
工作：14年
个人卫生：　7年
吃饭：　6年
旅行：　6年
排队：　6年
学习：　4年
开会：　3年
打电话： 2年
找东西： 1年
其他：　3年
看了上面的这一组数据，我们有何感受？是不是觉得有太多的时间都被荒废了？所以要想有效执行，一定要学会“时间管理”。
时间管理的出发点，在于学会处理事情的优先次序，先考虑事情的“轻重”，再考虑事情的“缓急”　──也就是我们通常采用的“第二象限组织法”。请看下图。
第一象限是重要又急迫的事。诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。
第二象限是重要但不紧急的事。比如，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理建议等等。
第三象限属于不紧急也不重要的事。既然不重要也不紧急，那就不值得花时间在这个象限。
第四象限是紧急但不重要的事。表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉──实际上就算重要也是对别人而言。电话、会议、突来访客都属于这一类。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实只是在第四象限徘徊。
现在我们不妨回顾一下上周的生活与工作，你在哪个象限花的时间最多？请注意，在划分第一和每三象限时要特别小心，急迫的事很容易被误认为重要的事。其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标，如果答案是否定的，便应归入第三象限。
要学会把时间花在第二象限，做重要而不紧迫的事。那样才会减少重要的事进入第一象限，变得紧急。
一个价值2。5万美元的建议
曾经有位效率研究专家艾伊贝·李，他给当时的美国史卡鲁钢铁公司的总裁查鲁斯一个时间管理的建议，结果查鲁斯因为这个建议给了艾伊贝·李一张价值2。5万美元的支票｜Qī…shū…ωǎng｜，那是为了感激李给他的这个神奇的建议，那么这个建议是什么？让我们来揭开这个谜底。
原来，查鲁斯每天忙于公司中繁复的事务，他是一个追求完美的人，但是事无巨细，他一个人怎么可能管得过来，于是很多事情最后都不能有效地做下去。
而李的这个建议正是：
1．要想把所有事情都做完。
2．手边的事情并不一定是最重要的事情。