《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》-学习型组织的艺术与实务-第49章

今天的管理者常以交易的心情要员工持有共同愿景。愿景于是像是一件商品，我付出，你获得。然而付出（selling）的行为与“投入”（enrolling）的行为背后有着很大的差异。付出的行为会因为“价格”而改变，投入的行为则含有自由选择的意思。
以基佛的话来说，“投入是一种选择成为某个事物一部分的过程”，“奉献是形容一种境界，不仅只是投入，而且心中觉得必须为愿景的实现负。全责任。”我能够彻底投入你的愿景，或真心希望你的愿景实现，然而，它仍然是你的愿景。在你需要我的时候，我会采取行动，但是我不会把自己醒着的时间花在寻思下一步该怎么做。
譬如参与某些社会活动的人，必须有真正的意愿和对这些活动有衷心的支持，活动的意义及功效才能彰显。投入的人会每年捐一笔款或全心支持许多活动。奉献的人将做一切为了实现愿景所必须做的事情。愿景的驱力使他们展开行动，有人以“生命意义的来源”描述这个能使人们奉献并实现愿景的强大能量。
在现今的组织中，真正投入的人只有少数，而真正奉献的人则更少，大多数的人仍在遵从的地步。遵从的跟随者跟着愿景走，他们依照别人的要求做事情。他们对愿景都有某种程度的支持，但是，他们并非真正地投入或奉献。
遵从常被误认为是投入及奉献，部分原因是大多数的组织一直都是以遵从为基本要求，以致不知道如何识别真正的奉献。另外，遵从有数个层次，有些层次的遵从会使得某些行为看起来非常类似投入和奉献。以下便以几个层级来说明，成员对组织共同愿景的支持程度：奉献：衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的“法则”（结构性的），以全心全意地实现它。
投入：衷心向往之，愿意在“精神的法则”内做任何事情。
真正遵从：看到愿景的好处。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵从明文规定，像个“好战士”。
适度遵从：大体上，看到了愿景的好处。做所有被期望做的事情，但仅此而已。是个“不错的战士”。
勉强遵从：未看到愿景的好处，但是也不想打破饭碗。不得不做刚好符合期望的事，但也会让人知道，他不是真的愿意做。
不遵从：看不到愿景的好处，也不愿做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是不干。”
冷漠：既不支持也不反对愿景。既不感兴趣，也没有干劲。“下班时间到了吗？”
有个比喻可说明对愿景所持的态度不同，则表现出不同的行为。在今天，美国各州的车速限制大多数是55英里，一个真正遵从的人开车从不超过55英里。一个适度遵从的人，会开到60到65英里，因为在大多数的州，只要在65英里以内就不会接到罚单。勉强遵从的人会开在65英里以内，但却不断地抱怨。一个不遵从的驾驶者会把油门踩到底，并且尽量设法避开交通巡逻警察。另一方面，一个真正衷心选择保持安全速限的人，开车时会保持55英里这个速度，即使它不是法律上规定的速限。
在多数的组织里，大部分的人对于组织的目标与基本法则，仍然远在适度的、或至多真正遵从的境界。他们遵照计划进行，也诚心诚意想要有所贡献。那些勉强遵从的人会做，但不尽力，且只想证明这本来就是行不通的。而不遵从的人常是计划的阻力，他们反对组织的目标或基本法则，并且以不行动抗议，让人知道他们站在反对的立场。
各种不同程度的遵从，其间的差异很难察觉。最常发生混淆的是，真正的遵从常被误认为是投入或奉献。典型的真正遵从的“好战士”会心甘情愿地做任何期望他做的事情。“我信任在愿景背后的人；我会尽心尽力做任何必须做的事，或做得更多”。甚至连真正遵从的人，通常也认为自己是奉献，事实上，他的确是奉献的，但只是奉献自己成为“团体的一分子”，而不是为了愿景。
其实，从工作上的行为表现来看，是很难区分谁是真正遵从或谁是投入或奉献。一个由真正遵从的人所组成的组织，在生产力与成本效益上遥遥领先其他大多数的组织。
遇到真正遵从的人，你用不着第二次告诉他们该做什么，他们会立即设法回应。他们的态度与行为是积极的，如果被要求“自动自发”与“预先因应”（proactive）去达成高绩效的目标时，他们也会如此做。总之，对于真正遵从的人而言，不论正式或非正式的、有形或无形的规则，他们都会由衷地奉行不逾。
更上一层楼
然而，遵从与奉献之间还是有很大差别的，奉献的人全身带着一股能量、热情与兴奋，这是无论哪一个层次的遵从都无法产生的。奉献的人不会只是墨守游戏规则，他要对这个游戏负责，如果游戏的规则妨碍他们达成愿景，他会设法改变规则。当一群人真正奉献于一个共同愿景时，将会产生一股惊人的力量，他们能完成原本不可能完成的事情。
普立策得主纪德（Tracy　Kidder）曾经报导过关于数据通用公司（Data　General）
的产品开发小组，在不可思议的短时间内，开发出具有突破性新电脑的事迹。我在几年之后亲自访问到该小组的领导人韦思特（Tom　West）。他说当时他们整个计划中某项关键软体的发展进度落后好几个月，负责该部分的三位工程师那天傍晚来到办公室，第二天早上离开时，他们竟然在那晚完成了近三个月的工作，实在令人难以置信。这绝不是韦思特要求他们如此的，而是由于他们自己真心想要实现这份愿景，这也就是真正的投入或奉献与遵从的差别所在。
有时真正的愿景很难让人具体地体认它的可能性。有一家商品公司的执行副总，深切地希望该公司能从传统的组织转变成全新的组织形态。他开始发展新的企业愿景与主动全心投入的精神，然而经过一整年的努力，大家还是被动地听命行事。这时他发现更深一层的问题，许多人在整个生涯中从未被要求对任何事全心投入，而只是被要求遵从，这是他们仅有的心智模式。无论他如何说明发展的真正愿景与真正的投入，都起不了什么真正的作用涸为人们的心智模式依然使他们只听到如何遵从。一旦有此发现，这位执行副总开始改变方式，他发起了一项“追求健康”计划，因为他假设人们至少可能会真心投入自身健康的追求吧。一段日子之后，有些人做到了，并开始体认在工作上真正的投入与奉献是可能的，从而开启了一窥此愿景的一扇小窗。
传统的组织并不在乎人们是杏真正的投入或奉献，整个指挥与控制的组织层级只要求遵从。今天许多管理者仍在思索如何“管理”投入与奉献，实际上，这样做最多只能使人们在遵从的阶梯上再往上爬一层而已。
投入与奉献的准则
对某件事投入，是一种极自然的过程。对你自己而言，它是导源于你对愿景真正的热忱，对别人而言，是由于你愿意让其他人自由选择而发生的。必须注意的是：●自己必须投入：如果你自己不投入，就没有理由鼓励别人投入。强迫推销不能得到他人诚心的投入，顶多只产生形式上的同意与遵从。更糟糕的是，它可能是未来不满的种子。
●对愿景的描述必须尽可能的简单、诚实而中肯：不可夸张好的一面而藏匿有问题的部分。
●让别人自由选择：你不必说服别人愿景的好处，其实当你劝服他人投入，反而常被视为意图左右他人，而阻碍别人投入。你愈愿意让人自由选择，他们愈觉得自由。这种做法对部属可能特别困难，因为他们常认为遵从是第一要务。这时你必须表现出能够帮助他们的诚心，给他们时间与安全感来发展自己的愿景意识。
然而在许多情况下，管理者确实需要部属遵从。他们当然希望真正的投入或奉献，但是为了完成任务，必须要求部属至少适度遵从。如果难以在一开始就以投入和奉献要求部属，我建议你不妨开诚布公表明需要遵从。你可以说：“我很了解你对于这个新方向或许不是由衷的赞同，但是在这个管理团体决定全心投入此一新方向的重要时刻，我需要你的支持以促其实现。”这样的态度不但能予人不虚伪的印象，也使得人们更容易做选择，经过一段日于，或许还会选择真正的投入。
在投入与奉献这方面，管理者将要面对的最大难题是，所能做的实?