《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》-学习型组织的艺术与实务-第54章

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团体的成员只有视彼此为工作伙伴，才能共同深入思考问题和发生深度汇谈。视彼此为工作伙伴很重要，因为在团体沟通的过程中，彼此的思维会不断地补足和加强。把彼此视为工作伙伴，能产生较好的互动。这看似简单，但是它能够使情况大为改观。
视彼此为伙伴，对于建立一种成员彼此间关系良好的气氛，以及消除深度汇谈时由于阶级差距所带来的障碍有所帮助。因为在深度汇谈中，人们确实觉得好像他们是在建立一种新的、更深入的了解。彼此视为伙伴，看似简单，却极为重要。我们跟伙伴与非伙伴的交谈方式不同。有趣的是，随着深度汇谈的进展，团体成员会发现，甚至跟那些原先与他们没有多大共同处的人，也发展出伙伴的感觉；其中关键在于彼此视为伙伴的意愿。此外，将假设悬挂出来也常令人觉得不安，视彼此为伙伴可以减少这种不安的感觉。
工作伙伴的关系，并不是说需要赞成或持有相同的看法。视彼此为伙伴真正能发挥力量，反而是在看法存有差异的时候。虽然伙伴的感觉，在每个人都赞成的情况下较为容易产生；但如能在意见出现重大不一致的情况下，发展出此种视“反对者”为“意见不同的伙伴”的想法，则收获更大。
鲍姆认为在组织进行深度汇谈是极不容易的，主要是由于组织阶层会使伙伴关系难以建立。他说：“阶层和深度汇谈是背道而驰的，而组织要避开阶层结构很困难。”他问道：“那些掌握权力的人真能和部属平起平坐吗？”这样的问题对组织中的团体有几项启示。第一，每一位参加深度汇谈的人，真正想要得到深度汇谈好处的意愿，必须高于保持阶层优势的欲望。在组织的深度汇谈中，不但要除去因地位高而可能占优势的情况，同时要避免因地位低而害怕陈述自己看法的情况。深度汇谈是极有趣的，但需要有意愿多方探索这些被提出的新构想，并检验和测试它们。如果过度关切谁说了什么，或自己的想法是否愚昧可笑，“深度汇谈”就不再是有趣的过程了。
悬挂假设及视彼此为伙伴这些条件一定要确实做到。我们发现，在团体中，如果每个人事先知道他在深度汇谈中被期望什么，则许多组织中的团体都具有接受这项挑战的能力。事实上，我们在内心深处都有深度汇谈的渴望，特别是在针对最重要课题的时候。
但这并不意味在组织内深度汇谈总是可以做到的；如果参加深度汇谈的成员，不愿奉行悬挂假设与建立伙伴关系的条件，是不可能做到深度汇谈的。
三、掌握深度汇谈精义与架构的辅导者
缺乏熟练辅导者的情况下，过去的思维习惯会不断把我们拉向讨论，而拉离深度汇谈。尤其是在发展深度汇谈成为团体修炼的早期，我们习于将思维所代表的假设视为真相本身，相信自己的想法比别人的更正确，并怯于在众人面前将自己的假设悬挂出来；至于要将“所有的假设”都悬挂出来，更是令人感到不安。（总是该有一些假设要保留一下吧；否则叫我怎么做人？）
一个深度汇谈的辅导者必须做好一个“过程顾问”（process　faclltator）的许多基本工作，这包括帮助人们了解他们自己才是过程与结果的“主人”——对深度汇谈结果负成败责任。如果辅导者未能扮演好角色，让成员感觉某项话题被刻意地禁止，成员便会开始抱着保留的态度，而不愿悬挂假设。辅导者也必须保持对话的进行顺畅而有效率。如果有人在不该讨论时，开始把过程转向讨论，辅导者要能及时识别并佐正之。更重要的是，辅导者对于进行中的汇谈过程，总是小心翼翼地拿捏应该启发或直接协助，且不以专家的姿态出现，以免有些成员因过份注意辅导者而分散了注意力，或疏忽了自己的想法及责任。
除此之外，辅导者的另一项功能是：基于他对深度汇谈的了解，使他可以透过参与去影响深度汇谈发展的动向。譬如，在某一个人作了某项观察与推论之后，辅导者可能提醒大家：相反的情况也可能是对的。也就是说，除了担任深度汇谈的提醒者之外，辅导者的参与也是一种深度汇谈的示范。深度汇谈的艺术在于体验其中的意义，也就是看清当下需要说的话。辅导者只在必要的时刻讲话，而且做正确的示范，这比任何抽象的说明更能加深他人对深度汇谈的体认。
当团体养成了深度汇谈的经验与技能，辅导者的角色渐渐变成不那么重要，或可以成为参与者之一。一旦成员深度汇谈的技巧养成了，团体就养成一种没有领导者的群体。
在习于深度汇谈的社会中，通常不需要指定辅导者。譬如，许多美国印第安族群，深度汇谈的修炼境界便已高达如此；其中巫医和智者各有他们自己的角色，但是群体能够靠自己开始进行深度汇谈。
交互运用深度汇谈与讨论
在团体学习之中，讨论是深度汇谈不可少的搭配。讨论是提出不同看法并加以辩护，这可能对整个状况提供有用的分析。深度汇谈则是在提出不同的看法，以发现新看法。
通常我们用深度汇谈来探究复杂的问题，用讨论来作成事情的决议。因此如果团体必须达成协议，并必须作成决定，讨论是需要的。在讨论之中，大家依据共同意见，一起来分析，以及衡量各种可能的想法，并由其中选择一个较佳的想法（也许是原来的想法之一，或是从讨论中得到的新想法）。如果具有成效，讨论将汇集出结论或行动的途径。
相反的，深度汇谈是发散性的；它寻求的不是同意，而是更充分掌握复杂的议题。深度汇谈和讨论都能产生行动的新途径；如何行动通常是讨论的焦点，然而新的行动只是深度汇谈的一种副产品。
一个学习型的团体善于交互运用深度汇谈与讨论。二者的基本规则不同，目标也不同，如果无法加以区别，通常团体就既不能深度汇谈，也无法有效地讨论。
经常深度汇谈的团体，成员之间会逐渐形成一种独特的关系。虽然这种关系对讨论不一定有所帮助，但是他们发展出一种彼此间深深的信任。他们对每一位成员独特性的观点，逐渐有了充分的了解。另外，他们体会如何温和主张自己的看法，而使更广泛的见解逐决出现。他们也学习如何持有立场，而不被自己的立场所“持有”的艺术。当需要为自己的看法辩护时，他们不会冲动，或固执己见、毫无转圜的余地，或把赢当作第一要务。
此外，与深度汇谈所需的技巧大致相同，探询与反思（本书第十章“心智模式”所介绍的）也是讨论必备的技巧。事实上，深度汇谈如此重要的理由之一，是它提供一个有安全感，又可让心灵自由发展的环境，使这些技巧得以磨练，并能引发深入的群体学习。
反思、探询是深度汇谈的基础
在鲍姆的思想中，我们得到了在第十章中所谈的“行动科学”方法的回响，即让个人的想法摊出来接受影响的重要性，以及澄清我们的心智模式与真相混淆的问题。鲍姆的成就之所以不凡，是因为他清晰地描述了一个新的愿景，指出在群体之中一种新的可能，以超越行动科学家所指陈的“无能为力”。此外，鲍拇指出深度汇谈是一种团体的修炼，无法由个人达成。
深度汇谈的目标之一是，为一个群体汇集更多的意义和想法。这个目标，乍看之下可能显得有些难于理解，但对于长久以来一直想培养集体探询与建立共识的管理者而言，是深切需要的。
这些管理者早就学会区别两种类型的共识：一种是“向下聚焦”型的共识，在各种个人观点之中找出共同部分：另一种是“向上开展”型的共识，寻找一个比任何个人观点为大的景象。第一类型共识是以个人观点的内容为出发点，找出自己与他人看法的共同部分，而建立起大家都同意的共同立场。第二种类型则是一种探究真相的方式，是以每个人都有一个观点的想法为基础，来建立更高层的共识。每个人的观点都是对一个较大真相的独特视角；如果我们彼此能透过别人的观点来“向外看”，则每一个人都将多看到些自己原来看不到的事物，而深度汇谈有助于形成这种共识。
如果深度汇谈明确地?