《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》-学习型组织的艺术与实务-第74章

使用上限，对我们可能会发生什么样的影响？微世界是否能够帮助管理者，学习解开在实际状况中复杂的交互作用？
●从实验中学习微世界让团体以新的策略和学习技能进行实验。在真实企业情境中无法撤消或挽回的行动，在微世界里可以无限次数重复再做。在一段时间之后，微世界的学习是否能够使管理团体，更加敞开心胸考虑和检验范围广泛的假说，并且较不被封闭在某种成见之中？
●停下来反思微世界的实验揭露了大多数的管理者未能反思的情况有多严重。尽管在电脑的环境下，有备妥的资讯随时可供取用，实验变因可以加以控制，管理者还是东试一下、西试一下，想要解决问题，却从来说不清楚自己的假设，也未分析为什么策略产生令人失望的结果。是否借着微世界能够学习详细说明所作的假设，对微世界里的实验结果进行反思，并养成将反思的结果纳入实际决策的习惯？
●以“理论”为基础的策略大多数公司的经营实务都是紧紧跟着标准的产业实务走。相形之下，系统思考与微世界提供了一个评量政策及策略的新基础。它们可以形成企业中互动关系的重要“理论”，以明辨各种可能政策和策略真正的涵意。在长达一年的理赔学习实验室的研究中，一位负责理赔的副总裁注意到：“我现在才知道我们理赔核算员目前的工作总能量，只有达成高品质与最低总成本目标所需的一半。这是多么的不可思议！我们的人员成本已经比大多数的竞争者为高，如果没有这些微世界，我们根本不可能认真地考虑这样的想法。”微世界的继续发展是否能够导致一种策略发展的新方式，而使企业较不致于落入只得接受平庸产业标准的景况？
●制度化的组织记忆类比元件的总裁史塔达在1989年《史隆管理评论》的一篇文章中说：“学习是以过去的知识与经验为基础，也就是以记忆为基础。组织的记忆必须依赖制度化的机制，而不是个人，不然你将冒着当人员由一个工作换到另一个工作时，便失去辛苦累积得来的教训和经验的风险。”继续对微世界与企业动力的“类属结构”理论进行研究（诸如理赔游戏背后“品质／成本／工作产能”相互作用的理论），是否能够产生一种“微世界图书馆”？这样一个图书馆在针对某一公司的需要而修改后，是否能够创造一种重要的组织记忆的新方式？
微世界：组织自创未来的主要工具
目前的微世界只是未来的微世界初具形态的前身。以上引用的这些例子，在四、五年前尚未出现具有进步的绘图能力的个人电脑时，仍然不可能做到。在未来几年我们将会看到为管理者设计的微世界，在种类与性能方面都有重大的进展。
除了技术的进步之外，未来的微世界对于多项学习修炼的养成，将有更精致细密的设计。譬如可能发展出一项电脑模拟，能够察看你所作的决定，然后问：“你是否知道自己所作的这些决定有某种固定的模式？”而能主动促成反思。未来为团体设计的微世界，将能够让管理者扮演自己在真实世界的各种角色，并更深入了解这些角色之间如何相互作用。这将协助管理团体同时磨练系统思考与团体学习的技能，另一方面也分析各个单独的决定，如何相互作用产生重大的问题。（第三章的“啤酒游戏”以及上述密多兰公司的个案，实际上就是这类微世界的简例。）
长期而言，我相信微世界对于个人和组织都将有极大的影响。今日电脑尚未全面地成为日常生活用品，到了下一代却将会如此。对我八岁大的儿子纳山而言，他很快就学会如何使用铅笔，现在已经能够得心应手地使用它来表达一些东西。等到他长大成人，他很快就学会电脑模拟，并能够得心应手地用它来表达一些真实世界中的运作方式。他将会询问“事情是怎样运作的？”和“怎样可以使它们以不同的方式运作？”电脑模拟将是他用来创造的主要工具之一。
在未来的学习型组织中，微世界将像是今天组织中的业务会议一样寻常。到时候，业务会议在于使我们专注于应付目前的状况，而微世界，则使我们专注于创造几种可供选择的未来可能状况。
第19章　领导者新角色
汉诺瓦的欧白恩说：“我在美国各地和许多人谈论学习型组织以及‘心灵的转变’（metanoia）时，反应总是非常正面。如果这种类型的组织广受喜爱，为什么大家没有大量创造这样的组织呢？我想这是领导的问题，领导者并未真正了解，要建立这样的组织需要何种承诺。”
学习型组织的建立需要对领导有新的看法。我的工作伙伴、组织顾问基佛说过一个故事。那是由他辅导的一个产品开发小组建立共同愿景的故事。当小组成员奉献于开发一项截然不同的新产品的愿景后，最后竟然只花了平时三分之一的时间就推出上市。基佛说：“一旦产品的愿景和如何开发被具体化之后，小组开始以一种不寻常的方式进行工作，他们的活力和热忱似乎可以触摸得到。每个人都觉得自己对于整体的发展负有责任，而非只顾做好自己份内的工作。大家突然变得对于新的想法非常开放，阻碍进展的技术问题也都获得解决。”
但是出现新问题了。在组织当中，普遍的领导风格是传统式的——给与员工明确的方向，率领大家一起工作，追求共同目标。然而团体的领导者逐渐发现，过去使他成为有效领导者的技能和行为，现在可能产生反效果。因为奉献于自己愿景的人，自然会抗拒领导者命令他们奉献的。当团体有了一个学习如何共同学习的明确愿景时，便能够自我引导，领导者变得好像没什么事可做了。
我们对领导者的传统看法是，将他们看作是特殊及杰出的人物，他们设定方向、做重大决策和激励旗下人员。这样的观念深植在一种个人化的和非系统的世界观之中。尤其在西方，领导者被视为英雄以及发生危机时挺身而出的伟人。只有这些迷思继续风行，以个人魅力或短期模式来解决问题的倾向便会加强，而忽略系统的力量和集体的学习。
这种对领导的传统看法，是来自假设大家都有无力感——缺乏个人愿景，认为自己没有能力改变所处的环境，只有少数伟大的领导者才有能力补救这些缺憾。
为组织注入活水
在学习型组织中，新的领导者所专注的是更奥妙及更为重要的工作。在学习型组织之中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景，和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。
这项新的看法至为重要。在该说的、该做的，都说了和做了之后，除非所有人能有努力不懈建立这种组织的“行愿”，否则学习型组织依然只是一个良好的构想，是一个迷人但是遥远的愿景。能够有这样的行愿是领导应有的第一项行动，它也是为学习型组织的愿景注入生命的起点。如果缺乏这样的行愿，各项学习修炼只是工具和技术的堆砌，只是解决问题的手段，而不是在创造真正的新事物。
领导者是设计师
如果把组织想象成一艘邮轮，而你是这艘船的“领导者”，你的角色是什么？我曾向许多管理者提出这个问题。最常听到的回答是“船长”，述有人说是“设定方向的领航员”，也有人说是“实际控制方向的舵手”，或“在甲板下面添加火力的工程师”，或“团体的组织者，使每一个人都支持、参与和沟通”。自然这些都是一般的领导者角色，但还有另一个重要的角色，却很少有人想到它。
这个被忽略的领导角色就是轮船的设计师。设计师的影响力是无与伦比的。如果船长下令向右转舵三十度，而设计师所设计的舵只会向左转，或花六个小时才完成转舵，船长能发挥他的功能吗？如果组织的设计不良，担任这个组织的领导者必将徒劳无功。
尽管轮船设计师的角色如此重要，但是很少有管理者在思考领导者的角色时想到这点。
今天，虽然领导者的设计师角色被人忽视，然而几千年前的哲人便曾对领导者的角色给与精辟的诠释。老子说，不好的领导者，会被人们瞧不起；好的领导者，会赢得人们的称颂；伟大的领导者，是让大家在事情完成时说：“是我们自己完成这件事情的。”
（太上，下有知之；其次，亲而誉之；