《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》-学习型组织的艺术与实务-第79章

以创造性张力重振组织能将设计师、仆人和教师三个角色都扮演好的领导者，对他们核心工作的看法非常简单。金恩博士（Martin　Luther　King，Jr。）说：“就像苏格拉底觉得有必要在心中创造一种张力，使人可以从虚构的谬论和似是而非的主张中醒觉过来，我们必须在社会中创造一种张力，帮助人们从偏见和种族歧视的黑暗深渊中醒觉过来。”金思所说的张力就是“自我超越”的创造性张力；这种张力是由坚持一个愿景，并同时诚实说出相关于愿景的目前实际情况而产生的。如金恩博士所说的：“将重要议题突显，使它不能再被漠视。”
然而必须切记的是，领导者的创造性张力并不是焦虑——那是一种心理上的张力z领导者的方向必须是由使命故事、目的意识、价值观和愿景建立而成。由于他严格要求自己忠于真相，以及不断深入探询影响目前状况背后的那些力量，使愿景与现况的差距更加显著。领导者借此创造并管理这项创造性张力；不仅个人如此，整个组织也如此。
这是领导者如何为组织注入活力的方式。那是他们的基本工作，也是他们之所以存在的理由。
当整个组织精熟于运用创造性张力，对于真实情况的看法将大为不同。大家会开始看到真实情况的各种可能面貌，而将现况看作在他们通力合作下能够加以影响的事情；这不是指设法相信自己很有力量的那种空泛的“信念”，它是一种领悟——根源于体认现况的每一个面向，包括事件、变化的形态，甚至于系统结构本身，都可以透过创造性张力予以影响。这种观点的移转或心灵的变换，希伯来存在主义哲学家布伯（Martin　Buber）以优美的方式表达如下：
今天，人们愈来愈相信命运的不可更改。在日常生活中遇到困难，我们也常归咎于许多无法改变的因果关系。在人们的脑海中，因果的定律是丝毫没有转变的余地，它在冥冥之中支配世界。至于人类是如何战胜世间的困难疾苦，撕碎习惯性的本能，与搅动、更新和转变难以改变的历史结构这些铁一般的事实，他们并不认识。
只有盲从命运的人，才会变成那样的认命。心灵自由的人不会无理地固执——他仍深信命运，但相信命运需要自己去掌握。命运对他而言，不是一个只能奉行不渝的人生指引，而必须由自己促成命运的实现。但是他知道自己必须以全部心力经营命运，虽然事情不会全都称心如意；但是自己的目标，只有在认定自己有行使自由意志的能力时才会达成。
然后，他顺其自然，但绝非听天由命。他如实地倾诉自己内心涌现的东西，体察走这一遭生命之旅的真实意义；目的不在于印证什么，而是将之带回生命所期盼的真实。
新一代领导者的画像
1990年2月，南非总统戴克拉克（De　Klerk）宣布解除对黑人组织政党的禁令，以及释放政治犯，当时我正在该国参与一项以黑人与白人领导者为对象、培育有能力建立学习型组织与学习型社区的核心干部的活动。当时黑人领袖曼德拉（Nelson　Mandela）
即将获释（一周之后），我们一起分享菲律宾的克拉蓉·艾奎诺（Corazon　Aquino）的话。当她的丈夫伯尼诺·艾奎诺（Beniqno　Aquino）出狱的时候，她形容他：“对于认识他的人来说，他显然变了很多。这位出色的政治动物——机智、行动迅速、雄辩、勇敢，将无限的才能贡献给这个共和国，希望成为民众引以为荣的人物，现在逐渐变为一个内敛、将对国家和神的爱，融合为一体的人。我想这是最真、最好的一种爱国情操。
惟有在这个基础上的爱国情操，才不会沦为政治争权的幌子，也才是真正基督徒的职责。
我们无法只是下一道命令要求这样的人去领导反对阵营，这样的人是无法被命令要求的，是他们使自己成为那样。因此，如果你与我一样，愈来愈相信只有这样的人才能够实现我们想要的改变，你也一定同意我所得到的结论：只有当我们之中，有足够的人变成像上述那样，改变才会来到，胜利才会达成——一种真正的而非表面的胜利。“
这段话中最令人注目的面向之一是“这样的人是无法被命令及要求的，是他们使自己成为那样。”曾经与我合作过的杰出领导者，大多数既不高大，也不特别英俊潇洒；他们通常是很普通的演讲者，夹在群众中并不显眼；他们并非以才气或雄辩来使听众着迷。反之，使他们与众不同的，在于他们想法的明晰和说服力、他们深深的奉献精神，以及不断学习的开放态度。他们胸中没有既定答案，但是他们确实能够对自己周围的人逐渐注入一种信心：“在一起，我们可以学习任何我们需要学习的，以达成我们真正想要的结果。”
使这样的人拥有这种自然领导才能的，是他们一生不断努力的结果，这些努力包括培养思考和沟通的技能，反思个人的价值观及调整个人的行为，使与价值观一致，学习如何倾听和理解他人以及他人的想法。若非经过这样的努力，个人的魅力只是缺乏实质内涵的风格，徒然造成受他影响的人独立思考能力愈来愈低落，以致做明智选择的能力也愈来愈低。这对组织或社会的破坏力将无以弥补。
那就是为什么在本书第二部和第三部中所详述的五项学习修炼，对有心担任领导工作的人都是非常重要的原因。五项学习修炼提供一个架构，使他们在培养领导能力时有了焦点。将系统思考、自我超越、心智模式、建立共同愿景和团体学习叫作“领导的修炼”，和叫作“学习的修炼”同样恰当。精熟这几个领域的人，将是学习型组织自然的领导者。
在帮助人们发展领导能力的工作中，我们强调应将系统思考的“个人修炼”，配合心智模式及自我超越来运用。这些修炼横跨对领导工作非常重要的概念思考能力、人际沟通能力和创造能力。但最重要的是这些修炼非常强调领导工作的个人特质，自然的领导才能不可能化约成为一组技能或能力。毕竟人们所愿意追随的，是那些有信念并有能力实现他们所献身的信念的领导者。或者，换个方式说，谁是学习型组织自然的领导者？
那就是真正的学习者。
抉择的时刻
对领导者而言，学习型组织的领导能力既是集体的，又是高度个人的。虽然在学习型组织中，领导的责任被分散给组织的每一个人，但这种责任只有当一个人自我选择的时候才能承担下来。
选择不同于期望。请你做一个实验，说“我需要”，接着说“我选择”，两者有何不同？对大多数人而言，“我需要”是被动的，“我选择”是主动的。在大多数的情况下，需要是一种不充足的状态，我们想要得到自己没有的。选择是一种充足的状态，选择我们真正想要的。对我们大多数的人而言，当回顾自己过去的那段生命，我们可以看到自己所作某些选择，在生命的发展过程中扮演枢纽的角色。同样的，现在我们所作的选择对未来也将是关键性的。
组织是3个人或3000人，对选择作为学习型组织的抉择并不重要。只有透过选择，一个人才会成为更大愿景的仆人；只有透过选择，一个人才会实践这些学习修炼。一个有利的环境固然有帮助，但这并不排除选择的必要性。学习型组织的建立，必须有一群愿意全心全力献身于这项工作的人才能做到。能使我们汇聚出那种心力的，正是那份自我的选择。
我写这本书的目的，不在于说服大家应该选择建立学习型组织，而是尝试勾勒出这样一种组织的可能形貌，以及要怎样才可能建立这样的组织，使人们可以看到有这种选择存在。至于如何选择，那永远是由你来决定的。
第20章　第六项修炼？
DC—3型飞机导致空运商业化的革命。不过空运工业直到十几年后，喷气引擎与雷达这两种技术被广泛使用之后，才成为一项主要的工业。有趣的是，雷达是战争行动的一个副产品，不是航空器方面的研究成果。
喷气引擎与雷达孕育了飞机场、飞行员与机师、飞机制造厂，它们与商业航空公司组合而成了新兴产业基础结构；现代的空运工业就是建立在这个基础上。同样的，对于建立学习型组织而言，当前的要务是掌握现在的学习修炼所披露的契机，以奠定日后发展的基础。
建立学习型组织的五项修炼现在正汇聚成一个包括许多重?